Strategy Academy

The Strategy Process: Making the Link with People and Operation เป้าหมายทางยุทธศาสตร์ขององค์กรทางธุรกิจคือตอบสนองต่อความต้องการลูกค้าและได้เปรียบอย่างยั่งยืน มีผลตอบแทนตามที่ผู้ถือหุ้นคาดหวัง กระบวนการด้านยุทธศาสตร์กำหนดทิศทางและตำแหน่งของธุรกิจและวิธีเดินทางไปสู่เป้าหมาย แต่ทำไมกลยุทธ์จำนวนมากจึงล้มเหลว มีคนจำนวนไม่มากที่เข้าใจว่ายุทธศาสตร์ที่ดีต้องให้ความสนใจว่าจะดำเนินการยุทธศาสตร์อย่างไร (Executing Strategy) ยุทธศสตร์ที่ดีไม่ใช่มีตัวเลขคาดคะเนปีต่อปีจนถึง 10 ปี แต่สาระสำคัญมาจากแนวคิดของคนที่อยู่ใกล้ชิดการผู้ลงมือทำและคนที่เข้าใจตลาด ทรัพยากรขององค์กร และจุดอ่อนจุดแข็งขององค์กร แผนยุทศาสตร์หรือแผนกลยุทธ์เป็นสิ่งที่ผู้นำต้องพึ่งในการเดินไปสู่จดหมาย ในการจัดทำผู้นำต้องถามว่าอะไรที่องค์กรต้องทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร การพัฒนาแผนยุทธศาสร์เริ่มที่ระบุว่าอะไรเป็นประเด็นสำคัญที่แผนยุทธศสตร์ต้อพิจารณา ตำแหน่งการแข่งขันและโอกาสและภัยคุกคาม และความได้เปรียบทางธุรกิจ เมื่อมีแผนยุทธศาสร์แล้ว เราต้องถามว่าข้อสมมุติฐานสมเหตุสมผลหรือไม่ แผนทางเลือกคืออะไร  องค์กรมีขีดความสามารถในการน...

The People Process: Making the Link with Strategy and Operations เมื่อองค์กรไม่สามารถบรรลุเป้าหมายขององค์กร เรามักจะพบว่า มีผู้อธิบายสาเหตุของความล้มเหลวไว้หลายประการ  เช่น แผนยุทธศาสตร์ไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป โครงสร้างองค์กรไม่เหมาะสม   วัฒนธรรมองค์กรไม่เหมาะสม   เป็นต้น องค์กรใหญ่ๆ หลายองค์กรแก้ปัญหาโดยจ้างบริษัทที่ปรึกษาชั้นนำระดับโลกในการจัดทำแผนยุทธศาสตร์หรือแผนปรับเปลี่ยนองค์กรหลายด้าน  อาทิ ด้านวัฒนธรรมองค์กร ด้านลูกค้า ด้านโครงสร้าง ด้านการเงิน บางองค์กรนำเครื่องมือบริหารจัดการองค์กรหลายอย่าง อาทิ TQM, Balanced Scorecard, Bechmarking  แต่แล้วทำไมองค์กรก็ยังไม่สามารถส่งมอบผลลัพธ์ตามที่องค์กรและนักลงทุนคาดหวัง ฺ Larry Bossidy และ Ram Charan แสดงให้เห็นว่าปัญหาดังกล่าวส่วนใหญ่มักเกิดจากการดำเนินงานหรือการปฏิบัติงาน (Execution) ที่ไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งขาดรากฐานที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน 3 ประการซึ่งประกอบด้วย 1) ผู้นำที่มีพฤติกรรมที่มีประสิทธิผล  (รู้จักและเข้าใจธุรกิจ เผชิญกับความจริง กำหนดเป้าหมายและลำดับความสำคัญชัดเจน ติดตามผลการปฏิ...

In every year, all schools have to review their educational programs. It is a good idea to learn how to conduct the review from the best school such as Harvard Business School (HBS). In 2017, the HBS performs self-examination and assessment of the progress of the school 's mission (By three different governance groups including the visiting committees, the Board of Dean's Advisors, and a recreation team from the Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB)) through Five I strategic priorities (Innovation in educational programs, fostering the Intellectual ambition of our faculty, International, create a culture of Inclusion, and seek opportunities for Integration within HBS and with Harvard University). To review the school's educational programs and activities, the HBS conducts small session with the faculty, in conversation with alumni, and via a range forums with staff. The important questions that are raised with the faculty and Alumni, and staff are as...

กระบวนการประเมินตัวเองนำไปสู่แผนซึ่งเป็นการสรุปวัตถุประสงค์หลักและทิศทางในอนาคตขององค์กร แผนในที่นี้ประกอบด้วย พันธกิจ วิสัยทัศน์ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ ขั้นตอนปฏิบัติ งบประมาณ และการประเมิน ในขั้นตอนนี้ จะเป็นการทบทวนพันธกิจและกำหนดเป้าหมายระยะยาว พันธกิจที่ประกาศใช้ จะต้องสะท้อน 3 สิ่ง คือ โอกาส ความสามารถ และความมุ่งมั่น พันธกิจตอบคำถามว่า วัตถุประสงค์ของเราคืออะไร ทำไมเราทำ อะไรที่เราทำ อะไรที่เราต้องการให้คนจดจำ พันธกิจเป็นเป้าหมายระยาวที่กำหนดแนวทางของการปฏิบัติในวันนี้ เป็นกรอบในการกำหนดเป้าหมายและการใช้ทรัพยากร เพื่อทำในสิ่งที่ถูกต้อง การพัฒนาและนำพันธกิจและเป้าหมายไปปฏิบัติ เป็นหลักการกำกับดูแลขององค์กรที่ไม่แสวงกำไรและเป็นความรับผิดชอบหลักของคณะกรรมการองค์กร ดังนั้นองค์ประกอบที่เป็นเรื่องกลยุทธ์จึงต้องได้รับความเห็นชอบจากคณะกรรมการองค์กร เพื่อส่งเสริมการปฏิบัติตามพันธกิจ ต้องมีลงมือทำในวันนี้ และกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนในอนาคต การวางแผนไม่ใช่การควบคุมอนาคต แต่เป็นการเตรียมพร้อมสำหรับความไม่แน่นอนที่จะเกิดขึ้น การวางแผนเป็นการกำหนดสถานที่ๆต้องการไปถึงและวิธีไปให้ถึงปลายทา...

ผลลัพธ์ขององค์กรเพื่อสังคมมักจะวัดผลลัพธ์ที่ภายนอก เช่น การปลี่ยนแปลงชีวิตความเป็นอยู่และสภาพเงื่อนไข เช่น พฤติกรรมของคน สิ่งแวดล้อม สุขภาพอนามัย ความหวัง ทั้งนี้ขึ้นกับความสามารถและอัตรากำลังที่มี ในการติดตามความสำเร็จตามพันธกิจ องค์กรที่ไม่แสวงหากำไรต้องกำหนดว่าจะประเมินและพิจารณาผลลัพธ์จากอะไร แล้วจึงให้ความสนใจกับการจัดการทรัพยากรที่ทำให้เกิดผลลัพธ์นั้น Peter Drucker ยกตัวอย่างว่าองค์กรเพื่อสังคม ที่ก่อตั้งโดยสามีและภรรยาคู่หนึ่ง ซึงเป็นนักจิตวิทยาบำบัดทั้งคู่ เปิดศูนย์บริการรับรักษาผู้ป่วยสภาพจิตที่ล้มเหลวจากการรักษาที่อื่นมาแล้ว ให้หายและกลับไปใช้ชีวิตใหม่ได้ ผู้ป่วยที่เข้ามารับการรักษาส่วนใหญ่ อยู่ในสภาพเกือบจะสิ้นหวัง ขั้นแรกคนไข้ซึ่งเป็นลูกค้าหลักและครอบครัวต้องมีควมเต็มใจที่เข้ารับการรักษาอีกครั้ง พนักงานจะมีวิธีวัดผลหลายวิธี เช่น วัดว่าคนไข้เข้าร่วมกิจกรรมกลุ่ม และเข้าร่วมกิจกรรมประจำวันสม่ำเสมอหรือไม่ วัดจำนวนเวลาที่ใช้ในการบำบัดในรักษาลดลงหรือไม่ วัดว่าคนไข้เข้าใจโรคที่ป่วย วัดว่าคนไข้เข้าใจขั้นตอนในการบำบัด เมื่ออาการดีขึ้นแล้ว ก็วัดว่าผู้มีส่วมร่วมมีการกำหนดเป้าหมายข...

Peter Drucker กล่าวว่า อะไรที่ทำให้ลูกค้าต้องการ อยากได้ หรือใฝ่ฝันถึงคือสิ่งที่ลูกค้าคิดว่ามีคุณค่า วิธีที่ดีที่สุดในการที่จะทราบว่าลูกค้าต้องการอะไร คือการถามลูกค้าโดยตรง ท่านเองก็ถามลูกศิษย์ที่สำเร็จการศึกษาไปแล้ว 10 ปี จำนวนหนึ่งว่า "นักศึกษาลองมองย้องหลังมาว่า ขณะที่ศึกษาอยู่ มหวิทยาลัยได้ให้อะไรแก่นักศึกษา อะไรที่ยังคงมีความสำคัญอยู่ อะไรที่เราควรทำได้ดีกว่านี้ อะไรที่เราควรหยุดสอน" ท่านบอกว่า ท่านได้ความรู้มากมายที่เป็นประโยชน์ ผู้นำองค์กรที่ไม่แสวงกำไร มักจะนึกเอาเอง ว่าลูกค้าต้องการอะไร และแทนที่จะถามว่าลูกค้าต้องการอะไร กลับถามลูกค้าว่า ลูกค้าเหมาะสมกับกฎเกณฑ์ของเราหรือไม่ ท่านแนะนำว่าองค์กรต้องทำการศึกษาเปรียบเทียบว่าสิ่งที่องค์กรเชื่อว่ามีคุนค่าต่อลูกค้ากับคุณค่าในสายตาลูกค้าต่างกันหรือไม่ ท่านยกตัวอย่างกรณี คนจรจัด สิ่งที่พวกเขาต้องการนั้นไม่ใช่อย่างที่องค์กรเพื่อสังคมเชื่อ ไม่ใช่อาหารที่ถูกสุขอนามัยและเตียงที่สะอาด แต่สิ่งที่คนจรจัดต้องการคือ ต้องการบ้านชั่วคราวที่ปลอดภัยเพื่อให้เขามีโอกาสกับไปใช้ชีวิตปกติเหมือนคนทั่วไป เมื่อทราบความต้องการของลูกค้าหลัก ทำให...

เมื่อเราถามว่าลูกค้าคือใคร เรามักจะได้ตอบว่า เราให้บริการทั้งลูกค้าทั้งภายนอกและภายใน เช่น ภายนอก ได้แก่ ผู้ซื้อ ผู้มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจซื้อ ผู้ตัดสินใจซื้อ ส่วนภายใน ได้แก่ พนักงานเป็นต้น ปัญหาที่เรามักมองข้ามไปก็คือ ลูกค้าหลักของเราคือใคร เหตุที่ต้องให้ความสำคัญต่อลูกค้าหลักเพราะเราต้องการให้องค์กรมุ่งเน้นและสร้างคุณค่าแก่ลูกค้า โดยการให้บริการที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า หากเราไม่มุ่งเน้นลูกค้าหลัก องค์กรก็จะสิ้นเปลืองทั้งเวลาและทรัพยากร ทำให้เราสร้างคุณค่าไม่ตรงกับความต้องการกับลูกค้า ผลกระทบต่อองค์กร คือ องค์กรก็จะไม่เติบโต หรือไม่สามารถอยู่รอดได้ เราลองมาฟังแนวคิดของ Peter Drucker กูรูด้านการบริหารจัดการ ว่าท่านกล่าวถึงลูกค้าอย่างไร ท่านเคยพูดไว้เมื่อกว่า 40 ปีที่แล้วว่า วัตถุประสงค์ของบริษัท คือการหาลูกค้า เพราะกำไรมาจากลูกค้า Jack Welch ก็กล่าวแก่พนักงานบริษัท GE ว่า คนที่รับประกันงานของเราคือลูกค้าเท่านั้น Peter Drucker ท่านแบ่งลูกค้าขององค์กรที่ไม่แสวงกำไร หรือองค์กรเพื่อสังคม เป็น 2 ประเภทคือลูกค้าหลัก (primary customer) และ ลูกค้าที่ช่วยสนับสนุน (supporting cus...