การจัดการกระบวนพัฒนากลยุทธ์

Managing the Strategy Development Process [1]

ในการกำหนดกลยุทธ์เพื่อสร้างธุรกิจใหม่ คนมักกังวลกับเนื้อหาของกลยุทธ์ ผู้จัดการกังวลว่าจะเป็นกลยุทธ์ที่เหมาะสมหรือไม่ แต่คำถามที่เกี่ยวกับกลยุทธ์ที่ผู้จัดการส่วนใหญ่ไม่ได้ถาม--และมักเป็นสาเหตุทำให้ธุรกิจใหม่ต้องล้มหายไป คือ กระบวนจัดทำกลยุทธ์ที่ผู้จัดการธุรกิจใหม่จะใช้ในการพัฒนาและนำแผนไปปฏิบัติเกิดขึ้นได้อย่างไร

The Strategy Making Process (Source: The Innovator's Solution (2003).

กระบวนการจัดทำกลยุทธ์ (Strategy-Making Processes)

ในทุกบริษัทมี 2 กระบวนการที่เกิดพร้อมกันในการจัดทำกลยุทธ์คือ 1) กระบวนการจัดทำกลยุทธ์ตามเจตนา (Deliberate strategy) และ 2) กระบวนการจัดทำกลยุทธ์ตามเหตุการณ์เฉพาะหน้า (Emergent strategy)

กระบวนการจัดทำกลยุทธ์ตามเจตนา

Strategy-making process--Deliberate strategy คือกระบวนคิดและวิเคราะห์ข้อมูลอย่างระมัดระวังและรอบด้าน เช่น เป็นกระบวนการวิเคราะห์ที่อยู่บนพื้นฐานข้อมูลการเติบโตของตลาด ขนาดของตลาด ความต้องการลูกค้า จุดแข็งและจุดอ่อนของคู่แข่งขัน แนวโน้มเทคโนโลยี เป็นต้น กลยุทธ์ตามเจตามักเกี่ยวกับโครงการซึ่งเริ่มที่ผู้บริหารระดับสูง และถ่ายทอดจากบนลงล่างเมื่อนำไปปฏิบัติ

กระบวนการจัดทำกลยุทธ์ตามเจตนาเป็นเครื่องมือที่เหมาะสม ถ้าผ่านการทดสอบตามเงื่อนไข 3 ประการ 1) กลยุทธ์ได้พิารณาถึงความถูกต้องของรายละเอียดของสิ่งสำคัญทั้งหมด ที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ และผู้รับผิดชอบในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติต้องเข้าใจในแต่ละรายละเอียดในการจัดการกลยุทธ์ 2) กลยุทธ์ต้องมีความหมายกับพนักงานทุกคน เพื่อให้พวกเขาดำเนินการได้อย่างสอดคล้องและเหมาะสม 3) เจตนาโดยรวมต้องตระหนักว่ามีอิทธิพลที่คาดไม่ถึงน้อยมากจากแรงผลักดันจากภายนอก เช่น แรงผลักดันทางด้านการเมือง เทคโนโลยี หรือตลาด

เนื่องจากจะเป็นการยากที่จะหาสถานการณ์ซึ่งผ่านเงื่อนไข 3 ประการ กลยุทธ์ขององค์กรที่ปฏิบัติจริง จึงมักได้รับผลกระทบจากเหตุการณ์เฉพาะหน้าเกือบตลอดเวลา

ตัวอย่างเช่น กรณี Sam Walton ตัดสินใจสร้างร้านที่สอง ในเมืองเล็กๆใกล้กับร้านแรกในเมือง Arkansas ด้วยเหตุผลด้านโลจิสติกส์และประสิทธิภาพการจัดการมากกว่าจะสร้างอาคารในเมืองใหญ่ กลายเป็นกลยุทธ์ที่เฉียบคมของ Wal-Mart ในการสร้างร้านค้าแบบประหยัดในเมืองเล็กที่จะใหญ่พอที่ทำให้คู่ต่อสู้ไม่สามารถเข้ามาในตลาดได้

กระบวนการจัดทำกลยุทธ์ตามเหตุการณ์เฉพาะหน้า

Strategy-making process--Emergent strategy เป็นผลจากการตัดสินใจในการปฏิบัติงานประจำวัน ที่ไม่ได้เกิดขึ้นในห้องประชุมของคณะกรรมการบริษัท เช่น เกิดขึ้นจากการตัดสินใจของพนีกงานภายในองค์กร เช่น ผู้บริหารระดับกลาง วิศวกร พนักงานขาย พนักงานด้านการเงิน เป็นการตัดสินใจที่ไม่ได้มองวิสัยทัศน์ แต่เกิดจากพนักงานหรือผู้จัดการระดับล่างแก้ปัญหา ที่ไม่สามารถเห็นได้จากการวิเคราะห์และการวางแผนตามขั้นตอนของกระบวนการจัดทำกลยุทธ์ตามเจตนา เมื่อกลยุทธ์ถูกพัฒนาขึ้นก็มีโอกาสที่จะปรับปรุงและใช้ประโยชน์และเปลี่ยนแปลงเป็นกลยุทธ์แบบเจตนาในที่สุด กลยุทธ์ตามเหตุการณ์เฉพาะหน้าเหมาะสมกับสถานการณ์ซึ่งอนาคตไม่สามารถคาดการณ์ได้ว่า กลยุทธ์แบบใดจึงจะเหมาะสม มักเกิดขึ้นในระยะแรกของการก่อตั้งบริษัท

การจัดสรรทรัพยากรในกระบวนการจัดทำกลยุทธ์

ความคิดริเริ่มใหม่ๆ ไม่ว่าจะเป็นแบบเจตนาหรือแบบเหตุการณ์เฉพาะหน้า ได้รับการกรองผ่านกระบวนการจัดสรรทรัพยากร (Resource allocation process) การจัดสรรทรัพยากรเป็นตัวกำหนดว่ากลยุทธ์ตามเจตนาและแบบเหตุการณ์เฉพาะหน้า จะได้รับการสนับสนุนเงินทุน ผลลัพธ์ของกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นจริงคือ การลงทุนในผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ กระบวนการใหม่ และการซื้อกิจการ (Acquisition) ซึ่งได้รับการจัดสรรทรัพยากร

ตัวอย่างการจัดสรรทรัพยากรในการจัดทำกลยุทธ์ของ Intel
Intel เป็นผู้ผลิตหน่วยความจำในสมัยนั้นเรียกว่า DRAM ในปี 1971 ปรากฏว่าวิศวกรค้นพบไมโครโพรเซสเซอร์โดยบังเอิญในโครงการผลิตเครื่องคิดเลขให้บริษัทญี่ปุ่น ในการผลิตเซมิคอนดักเตอร์ของโรงงานมีหลักในการผลิตว่าชิ้นส่วนไหนมีกำไรต่อชิ้นมากที่สุด โรงงานจะจัดสรรเครื่องจักรและทรัพยากรให้ก่อน DRAM มีการแข่งขันสูงจากการเข้ามาแข่งขันของประเทศญี่ป่น ทำให้ ไมโครโพรเซสเซอร์ มีกำไรต่อชิ้นมากกว่า DRAM โรงงานจึงหันมาผลิตไมโครโพรเซสเซอร์ ในขณะที่ผู้บริหารระดับสูงยังไม่ทราบและยังเดินหน้าลงทุนในการวิจัยและพัฒนา DRAM แต่ท้ายที่สุดโรงงานก็เลิกผลิต DRAM

ลำดับความสำคัญขององค์กร

ลำดับความสำคัญขององค์กรฝังอยู่ในสูตรการกำไรขององค์กร (Profit Formula) และเป็นส่วนสำคัญที่สุด (คริสเต็นเซ่น ใช้คำว่า คุณค่า [Value] ขององค์กร) ตัวอย่างเช่น องค์กรที่มีสูตรการทำกำไรต่ำ ปริมาณยอดขายสูง เช่น Walmart จะให้ความสำคัญกับราคาที่ต่ำเพื่อผลักดันยอดขาย องค์กรที่มีสูตรการทำกำไรสูง เช่น Rolls Royce จะให้ความสำคัญกับคุณภาพและประสิทธิภาพในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่ยอมจ่ายเงินสูง ลำดับความสำคัญขององค์กรมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาตามสองมิติ มิติแรก ลำดับความสำคัญผลักดันให้บริษัท ต่างๆเพิ่มอัตรากำไรขั้นต้นของพวกเขาโดยการแสวงหาลูกค้าระดับพรีเมี่ยมมากขึ้น มิติที่สอง เนื่องจากองค์กรเติบโตขึ้น ขนาดของโอกาสทางการตลาดที่จำเป็นสำหรับธุรกิจก็แตกต่างกันไป  โอกาสการทำเงิน 10 ล้านเหรียญอาจเป็นที่น่าสนใจสำหรับบริษัท มูลค่า 100 ล้านเหรียญ แต่จะไม่น่าสนใจของบริษัทที่มีมูลค่า 1 พันล้านเหรียญสหรัฐ [2]

ทำไมผู้ครอบครองตลาดจึงประสบปัญหา

สาเหตุที่ผู้ครอบครองตลาด (incumbent) ประสบปัญหาเมื่อ Disruption เกิดขึ้น ข้อแรกก็คือ การจัดสรรทรัพยากรไม่ได้จัดตามคุณค่าขององค์กร แต่ตัดสินใจตามเกณฑ์ที่องค์กรกำหนด ข้อสอง ผู้จำนวนครั้งของการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูงมีน้อยมากเมื่อเทียบกับการตัดสินใจของพนักงานทุกระดับที่เผชิญเหตุการณ์เฉพาะหน้า การตัดสินใจของพนักงานเหล่านี้มีผลต่อองค์กรอย่างมากและพวกเขาทราบว่าว่าอะไรทำได้ และอะไรทำไม่ได้ 

ในที่สุดการจัดลำดับความสำคัญของบริษัทผู้ครองตลาด ก็เปิดประตูให้เผู้ประกอบการรายใหม่ทำการ Disruption และผลักดันให้บริษัทไปลงทุนอย่างอื่นแทนที่จะต่อต้าน บริษัทขนาดเล็กเข้าโจมตีด้วยการปรับปรุงคุณภาพสินค้าและเริ่มพุ่งเป้ามาที่ลูกค้าหลักของบริษัทขนาดใหญ่ บริษัทขนาดใหญ่ต้องเผชิญกับสถานการณ์ว่จะจัดสรรทรัพยากรเพื่อต่อสู้กับรายใหม่หรือพัฒนาสินค้าให้ดึงดูดลูกค้าที่มีความต้องการสูง

เมื่อขาดความชัดเจนของกลยุทธ์ตามเจตนาว่าจะต่อสู้กับรายใหม่ บริษัทขนาดใหญ่ก็ลงทุนพัฒนาสินค้าพรีเมื่ยมเพราะสามารถทำกำไรได้สูงกว่า ในขณะที่สูญเสียลูกค้าที่ไม่น่าสนใจให้กับผู้ประกอบการรายใหม่ กำไรของผู้ครอบครองตลาดกลับมีกำไรสูงขึ้น แม้ว่าผู้ครองตลาดจะรับรู้ว่ามีภัยคุกคามจากผู้ประกอบการรายใหม่และพัฒนากลยุทธ์แบบเจตนาเพื่อตอบโต้ แต่ต้องเผิชญกับความนิ่งเฉยของพนักงาน เพราะพนักงานตัดสินใจในการแก้ไขเหตุการณ์เฉพาะหน้าที่สนับสนุนธุรกิจมีอยู่เดิม

เมื่อพนักงานเหล่านั้นมองไม่เห็น ไม่เข้าใจ การตอบโต้ก็ไม่เกิดขึ้น นี่คือเหตุผลว่าทำไมหลาย ๆ องค์กรที่รู้ว่าพวกเขากำลังถูก Disrupt และพยายามที่จะตอบโต้เผชิญหน้ากับปัญหาว่าบริษัทมองไม่เห็นว่าอะไรกำลังเกิดขึ้น

ในฐานะที่เป็นผู้จัดการของผู้ประกอบการรายเดิม ผู้จัดการต้องเข้าใจโอกาสและความเสี่ยงที่เกิดจากการ Disrupt และต้องเข้าใจว่า Disruptor ไม่ได้เสนอผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่า หรือเพราะผู้จัดการของผู้เข้ามาแข่งขันรายใหม่มีความชาญฉลาดหรือมีประสิทธิภาพมากกว่า แต่เหตุการณ์ Disrupt เกิดขึ้นเพราะกระบวนการจัดสรรทรัพยากรและการจัดทำยุทธศาสตร์ของตนทำร้ายตัวเอง ผู้แข่งขันรายใหม่เห็นโอกาสที่ผู้ประกอบการรายเดิมละเลยจึงเข้ามาที่ตลาดล่าง โดยมุ่งเป้าไปที่ลูกค้าที่ทำกำไรได้น้อยที่สุด การจัดสรรทรัพยากรเพื่อต่อสู้กับรายใหม่ก็สายเกินไป เมื่อธุรกิจผู้ประกอบการรายเดิมอ่อนแอลง แต่รายใหม่กลับแข็งแรงขึ้นเรื่อยๆ แต่อย่าไรก็ตาม ผู้เข้าแข่งขันรายใหม่ควรจำไว้ว่า การเป็น Disruptor ในวันนี้ จะกลายเป็นผู้ประกอบการที่ครองตลาดในอนาคต หากไม่มีความเอาใจใส่และอย่างรอบคอบ พวกเขาก็อาจจะถูก Disrupt ได้เช่นเดียวกัน

มี 3 สิ่งที่ผู้บริหารสามารถช่วยให้กระบวนจัดทำการกลยุทธ์มีประสิทธิภาพ

1) ต้องควบคุมต้นทุนเริ่มต้นของธุรกิจใหม่แบบระมัดระวังเพราะจะเป็นตัวกำหนดคุณค่าที่ใช้ในการตัดสินใจการจัดสรรทรัพยากรของธุรกิจ
2) เร่งกระบวนการ เมื่อเกิดกลยุทธ์แบบเหตุการณ์เฉพาะหน้า  เพื่อทำให้แน่ใจว่าแผนธุรกิจได้รับการออกแบบและทดสอบและยืนยันข้อสมมติฐานที่สำคัญ
3) แทรกแซงโดยใช้ดุลพินิจว่าสถานการณ์แบบไหนที่ธุรกิจจะต้องปฏิบัติตามกลยุทธ์แบบเหตุการณ์เฉพาะหน้าหรือแบบเจตนา

Source: 1) The Innovator’s Solution (2003) 2) HBS Forum for Growth and Innovation (2015). The Winner’s Curse — Why the best companies are the most susceptible to Disruption. (Online) Available at: https://medium.com/bsse-gets-social-media/the-winner-s-curse-why-the-best-companies-are-the-most-susceptible-to-disruption-e7a9cdba471a Access on 7.11.2018