The People Process: Making the Link with Strategy and Operations
เมื่อองค์กรไม่สามารถบรรลุเป้าหมายขององค์กร เรามักจะพบว่า มีผู้อธิบายสาเหตุของความล้มเหลวไว้หลายประการ เช่น แผนยุทธศาสตร์ไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป โครงสร้างองค์กรไม่เหมาะสม วัฒนธรรมองค์กรไม่เหมาะสม เป็นต้น องค์กรใหญ่ๆ หลายองค์กรแก้ปัญหาโดยจ้างบริษัทที่ปรึกษาชั้นนำระดับโลกในการจัดทำแผนยุทธศาสตร์หรือแผนปรับเปลี่ยนองค์กรหลายด้าน อาทิ ด้านวัฒนธรรมองค์กร ด้านลูกค้า ด้านโครงสร้าง ด้านการเงิน บางองค์กรนำเครื่องมือบริหารจัดการองค์กรหลายอย่าง อาทิ TQM, Balanced Scorecard, Bechmarking แต่แล้วทำไมองค์กรก็ยังไม่สามารถส่งมอบผลลัพธ์ตามที่องค์กรและนักลงทุนคาดหวังฺ
Larry Bossidy และ Ram Charan แสดงให้เห็นว่าปัญหาดังกล่าวส่วนใหญ่มักเกิดจากการดำเนินงานหรือการปฏิบัติงาน (Execution) ที่ไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งขาดรากฐานที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน 3 ประการซึ่งประกอบด้วย 1) ผู้นำที่มีพฤติกรรมที่มีประสิทธิผล (รู้จักและเข้าใจธุรกิจ เผชิญกับความจริง กำหนดเป้าหมายและลำดับความสำคัญชัดเจน ติดตามผลการปฏิบัติงานอย่างสมำ่เสมอ ให้รางวัลผู้ปฏิบติงานได้ถูกคน เพิ่มขีดความสามารถของบุคคลากร และรู้จักตนเองอย่างดี) 2) กรอบการการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรที่ชัดเจน (มีซอฟแวร์สังคมที่เหมาะสม เช่น ความเชื่อใหม่ (อาทิ เราจะมุ่งมั่นทุ่มเทและรับผิดชอบ) การติดต่อสื่อสารสองทางที่มีประสิทธิภาพ) 3) การคัดเลือกและประเมินบุคลากรที่เหมาะสมกับงาน
Bossidy และ Ram Charan อธิบายว่าการปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายเป็นเรื่องของการมีวินัยในกระบวนการทำงานหลัก 3 กระบวนการประกอบด้วย กระบวนการด้านบุคลากร กระบวนการด้านยุทธศาสตร์ และกระบวนการด้านปฏิบัติการ องค์กรที่ประสบความสำเร็จนอกจากมีวินัยในการปฏิบัติงานทั้ง 3 กระบวนการแล้ว กระบวนการดังกล่าวต้องเชื่อมโยงกันเพื่อขับเคลื่อนองค์กรให้บรรลุเป้าหมายองค์กรตามเวลาที่กำหนด
ในบทความนี้จะขยายความว่ากระบวนการด้านบุคลากรว่าเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์กับด้านการปฏิบัติการอย่างไร กระบวนการบุคคลถือว่าเป็นกระบวนการที่สำคัญ เพราะบุคลากรเป็นผู้กำหนดยุทธศาสตร์และแปลงยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ การมีกระบวนการด้านบุคคลที่ถูกต้องเท่านั้นจึงจะทำให้องค์กรมีโอกาสประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน
กระบวนการด้านบุคคลมีภารกิจที่สำคัญ 3 ประการคือ การประเมินบุคลากรอย่างเที่ยงตรงและลงลึก กรอบการระบุและพัฒนาผู้นำทุกระดับชั้น การเตรียมผุ้นำเพื่อสืบทอดตำแหน่งในอนาคต มีจำนวนองค์กรไม่มากนักที่สามารถทำได้ดีทั้ง 3 เรื่อง สิ่งที่มักบกพร่องคือกระบวนการด้านบุคลากรให้ความสำคัญกับอดีตมากกว่าอนาคต เป็นเหตุให้ขาดการเตรียมบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถและพฤติกรรมที่จำเป็นในการปฏิบัติงานในระดับสูงขึ้น บางองค์กรปล่อยให้การพัฒนาผู้นำเป็นหน้าที่ของสถาบันการศึกษาหรือบริษัทที่ปรึกษาภายนอก บางองค์กรมีหลักสูตรการพัฒนาผู้นำทุกระดับชั้นเป็นของตนเอง แต่มักไม่เชื่อมโยงกับสิ่งท้าทายเชิงยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการ นอกจากนั้นยังไม่ได้เชื่อมกับผลการดำเนินการขององค์กร
กระบวนการด้านบุคคลที่มีประสิทธิภาพมีการดำเนินการที่สำคัญที่เป็นรากฐานดังนี้ 1) เชื่อมโยงบุคลากรกับ ยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการ 2) พัฒนาผู้นำทุกระดับชั้นภายในองค์กรเพื่อเตรียมสืบทอดตำแหน่ง 3) ตัดสินใจดำเนินการกับผู้ปฏิบัติงานที่มีผลการประเมินการปฏิบัติงานต่ำกว่ามาตรฐาน 4) ปรับเปลี่ยนบทบาทงานด้านบุคลากร
1) เชื่อมโยงบุคลากรกับ ยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการ
รากฐานของกระบวนการด้านบุคคลคือการการเชื่อมโยงบุคลากรกับแผนยุทธศาสตร์ทั้งระยะสั้น (0 ถึง 2 ปี) ระยะกลาง (2 ถึง 5 ปี) และระยะยาว (มากกว่า 5 ปี) และเป้าหมายด้านการปฏิบัติการ ทั้งนี้เพื่อให้มั่นใจว่ามีบุคลากรเพียงพอทั้งขีดความสามารถและอัตรากำลังเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงยุทธศาสตร์ องค์กรต้องประเมินผู้นำใหม่ว่ามีทักษะในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ ต้องใช้เวลาเตรียมการล่วงหน้าเป็นเวลาเท่าใดในการอบรม และกำหนดใครจะเป็นผู้รับผิดชอบ ใช้เวลาอบรมเท่าใด การที่จะบอกว่าใครสามารถและไม่สามารถนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติหรือทำงานในระดับชั้นที่สูงขึ้นได้เป็นเรื่องที่ท้าทาย แต่เป็นเรื่องจำเป็นที่องค์กรต้องตัดสินใจทำ
2) พัฒนาผู้นำทุกระดับชั้นภายในองค์กรเพื่อเตรียมสืบทอดตำแหน่ง
การเตรียมผู้นำเพื่อรองรับแผนกลยุทธ์ระยะกลางและระยะยาว เราต้องประเมินผู้นำในวันนี้เพื่อตัดสินว่าอะไรที่ผู้นำแต่ละคนต้องได้รับการพัฒนานาเพิ่ม ก่อนรับผิดชอบงานที่สูงขึ้น การสนทนาที่ได้ระหว่างการประเมินจะทำให้เราทราบว่าทั้งคุณภาพและจำนวนอัตรากำลังว่าเพียงพอหรือไม่
ก. สรุปการประเมินผู้นำ (TheLeadership Assessment Summary) เป็นเครื่องมือทำให้เห็นภาพรวมของการประเมินผู้นำซึ่งพิจารณาจาก 2 ปัจจัยคือผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรม
ข. สรุปผลการปรับปรุงรายบุคคลอย่างต่อเนื่ิอง (The Continuous Improvement Summary) นอกจากการสรุปในภาพรวมว่าใครมีผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรมที่ได้มาตรฐาน สูงกว่ามาตราฐาน หรือตำ่กว่ามาราฐานแล้วต้องมี สรุปผลการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นรายบุคคลเพื่อให้เป็นองค์ประกอบในการพัฒนารายบุคคล (ทักษะที่ได้ตามมาตรฐานและสูงกว่าหรือตำ่กว่ามาตรฐาน สิ่งที่ต้องได้รับการพัฒนาและวิธีการพัฒนา ศักยภาพในการรับงานใหม่
ค. การวิเคราะห์การสืบทอดตำแหน่งและคว่ามเสี่ยงเรื่องการคงรักษาผู้นำในอนาคต (Success Depth and Retention Risk Analysis) การวิเคราะห์นั้เป็นการเตรียมการหาผู้นำรุ่นใหม่จากภายใน เป็นการหารือถึงความต้องการของผู้มีศักยภาพสูง ความเสี่ยงของผู้นำทุกระดับในตำแหน่งที่สำคัญลาออกแล้วมีผลกระทบต่อกลยุทธ์หรือการดำเนินธุรกิจ ดังนั้นควรหลีกเลี่ยงการให้พนักงานอยู่ในตำแหน่งนานเกินไป หรือโยกย้ายสับเปลี่ยนเร็วเกินไป การทบทวนผู้มีศักยภาพและเรียนรู้เร็ว อย่างน้อยปีละ 2 ครั้งเป็นสิ่งพึงปฏิบัติ
3) ตัดสินใจดำเนินการกับผู้ปฏิบัติงานที่มีผลการประเมินการปฏิบัติงานต่ำกว่ามาตรฐาน
เช่น การโยกย้ายงานให้ตรงกับความสามารถ หรือปรับอาชีพใหม่
4) เชื่อมโยงงานด้านบุคลากรกับผลลัพธ์ทางธุรกิจ
เช่น ฝ่ายบุคคล ต้องเข้าใจธุรกิจและช่วยงานด้านปฏิบัตการให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ ระบุตำแหน่งงานที่สำคัญ หากขาดบุคลากรจะมีผลกระทบต่อการบรรลุเป้าหมายทางยุทธศาสตร์ ฝ่ายบุคคลต้องประเมินบุคลกรว่าเหมาะสมกับตำแหน่งหรือไม่ หรือต้องพัฒนาเพิ่ม หรือต้องย้ายวานหรือให้ออกการสนทนาแบบตรงไปตรงมา
ไม่มีระบบเดียวที่จะทำให้กระบวนทำงานด้านบุคคลมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล (เช่น กระบวนการด้านบุคลากรตามเกณฑ์ MBNQA หรือ TQA ให้ความสำคัญกับสภาพแวดล้อมและความผูกพันกับพนักงานเป็นเรื่องสำคัญ-ผู้เขียน) แต่มักจะมีกฎที่ยึดถือในการปฏิบัติงานด้านบุคลากรที่คล้ายกันตือ ต้องยึดคุณธรรม ความซื่อสัตย์ มีแนววิธีปฏิบัติที่เหมือนกัน และใช้ภาษาเดียวกัน และการกำหนดความถี่ในการปฏิบัติงาน สิ่งที่สำคัญในการปฏิบัติงานในกระบวนการด้านบุคคลคือ การสนทนาแบบตรงไปตรงมา เปิดเผยซึ่งเป็นซอฟแวร์ของสังคมในการขับเคลื่อนองค์กรเมื่อธุรกิจเปลี่ยนรูปแบบในการดำเนินธุรกิจ องค์กรต้องการคนพันธ์ใหม่ที่มี DNA ต่างจากเดิม เราต้องกำหนดสมรรถนะและหรือวิธีการประเมินใหม่ เช่น อาจแบ่งสมรรถนะบุคคลเป็น 4 ประเภท อาทิ 1) ทักษะด้านหน้าที่งาน (Functional Skill) 2) ทักษะด้านธุรกิจ (Business Skill) เช่น เข้าใจรูปแบบธุรกิจ และวิธีสร้างรายได้ขององค์กร) 3) ทักษะที่เกี่ยวกับทักษะด้านการจัดการ (Managerial Skill เช่น การวางแผน การจัดองค์กร การสั่งการและการควบคุมงาน เและ 4) ทักษะด้านผู้นำ (Leadership Skill) อาทิ ทักษะเป็นผู้นำระดับสูงระดับรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ (SEVP) เราอาจค้องใช้เวลาเป็นปีในการเตรียมการประเมินผู้นำว่ามีสมรรถนะทุกประเภทดังกล่าวหรือไม่อย่างไร
คนจะตรงกับงานได้ต่อเมื่อมีการเก็บข้อมูลและสารสนเทศเป็นประจำและผู้นำรู้จักบุคลากร และรู้ว่าบุคลากรทำงานร่วมกันอย่างไร และทราบว่าบุคคลประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวในการทำงาน การเก็บข้อมูลและการหารือในกลุ่มผู้บริหารระดับสูงอย่างสมำ่เสมอทำใหู้นำมีทักษะในการประเมินและคัดเลือกบุคคลให้ตรงกับงาน และเมื่อมีการปฏิบัติเหมือนกันทั่วทั้งองค์กรจะเป็นเครื่องมือปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นการปฏิบัติง่นอย่างจริงจัง ทำให้มีโอกาสบรรลุผลตามพันธกิจและเป้าหมายตามยุทธศาสตร์องค์กร
ที่มา เรียบเรียงมาจาก Larry Bossidy and Ram Charan with Charles Burck, Execution: The Discipline of Get Things Done, Random House Business Books, 2002
ความคิดเห็น