Strategy Academy

หลายองค์กรนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติผ่านกระบวนการจัดสรรงบประมาณและแผนปฏิบัติการ กระบวนการดังกล่าวไม่ได้แสดงว่าจะได้ผลลัพธ์อย่างไร แต่แสดงว่าแผนปฎิบัติการจะได้รับการจัดสรรงบประมาณเท่าใด ทำให้แผนปฏิบัติการไม่ได้เชื่อมโยงกับความเป็นจริง กระบวนการปฏิบัติการที่ดีต้องให้แผนปฏิบัติการเป็นศูนย์กลางที่เชื่อมโยงยุทธศาสตร์และบุคลากรกับผลลัพธ์ แผนปฏิบัติการระยะสั้นและระยะยาว กระบวนการด้านยุทธศาสตร์กำหนดว่าธุรกิจจะไปทางไหน ส่วนกระบวนการด้านบุคคลากรแสดงว่าใครจะเดินทางไปด้วย แผนปฏิบัติการกำหนดเส้นทางเดินให้กับบุคคล แผนปฏิบัติการแบ่งผลผลิตเป็นเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว เพื่อให้ทราบว่าเดินทางมาถึงไหน (มักจะสัมพันธ์กับกรอบเวลาของแผนกลยุทธ์-ผู้เขียน) ในการบรรลุเป้าหมายทำให้องค์กรต้องตัดสินใจว่าจะเดินทางอย่างไร หรือปรับเปลี่ยนและนำแผนปฏิบัติไปปฏิบัติในกรณีที่สภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนและบังคับให้ต้องปรับแผนและนำไปปฏิบัติอย่างรวดเร็ว (กิจกรรม-ผู้เขียน) แผนปฏิบัติการไม่ใช่เรื่องของงบประมาณที่เปรียบเทียบกับตัวเลขในปีที่ผ่านมา แล้วคิดว่าจะทำให้ดีกว่าปีที่แล้วอย่างไร ถ้าทำเช่นนั้นเปรียบเสมือนกำหนดเป้าหมายโดยดูแ

เป้าหมายทางยุทธศาสตร์ขององค์กรทางธุรกิจคือตอบสนองต่อความต้องการลูกค้าและได้เปรียบอย่างยั่งยืน มีผลตอบแทนตามที่ผู้ถือหุ้นคาดหวัง กระบวนการด้านยุทธศาสตร์กำหนดทิศทางและตำแหน่งของธุรกิจและวิธีเดินทางไปสู่เป้าหมาย แต่ทำไมกลยุทธ์จำนวนมากจึงล้มเหลว มีคนจำนวนไม่มากที่เข้าใจว่ายุทธศาสตร์ที่ดีต้องให้ความสนใจว่าจะดำเนินการยุทธศาสตร์อย่างไร (Executing Strategy) ยุทธศสตร์ที่ดีไม่ใช่มีตัวเลขคาดคะเนปีต่อปีจนถึง 10 ปี แต่สาระสำคัญมาจากแนวคิดของคนที่อยู่ใกล้ชิดการผู้ลงมือทำและคนที่เข้าใจตลาด ทรัพยากรขององค์กร และจุดอ่อนจุดแข็งขององค์กร แผนยุทศาสตร์หรือแผนกลยุทธ์เป็นสิ่งที่ผู้นำต้องพึ่งในการเดินไปสู่จดหมาย ในการจัดทำผู้นำต้องถามว่าอะไรที่องค์กรต้องทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร การพัฒนาแผนยุทธศาสร์เริ่มที่ระบุว่าอะไรเป็นประเด็นสำคัญที่แผนยุทธศสตร์ต้อพิจารณา ตำแหน่งการแข่งขันและโอกาสและภัยคุกคาม และความได้เปรียบทางธุรกิจ เมื่อมีแผนยุทธศาสร์แล้ว เราต้องถามว่าข้อสมมุติฐานสมเหตุสมผลหรือไม่ แผนทางเลือกคืออะไร  องค์กรมีขีดความสามารถในการนำแผนไปปฏิบัติหรือไม่ อะไรที่ต้องทำในระยะสั้นและระยะยาว เราสามารถปรับเ

คุณเคยเข้าร่วมการประชุมทบทวนยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์แบบนี้หรือไม่ เมื่อนักวางแผนแจกเอกสารเล่มใหญ่ให้ผู้เข้าร่วมประชุมแล้วก็มีการนำเสนอรายงานแบบหน้าต่อหน้า โดยไม่เปิดโอกาสให้มีการซักถามเพราะเอกสารมีจำนวนหลายหน้า ซีอีโอ ถามคำถามพอเป็นพิธี บรรยากาศในที่ประชุมเหมือนกับการฟังบรรยายทั่วไป ไม่มีมีการสนทนา หารือ หรืออภิปราย และแทบไม่มีการตัดสินใจใดๆ ที่จะปรับปรุงให้ธุรกิจดีขึ้น ไม่มีใครเข้าใจว่าที่ประชุมพูดถึงเรื่องอะไร ประเด็นสำคัญไม่ได้ถูกหยิบยกขึ้นมามีแต่รายละเอียด เมื่อจบการประชุม ผู้เข้าร่วมถือแฟ้มกลับห้องด้วยความมึนงงและไม่เคยหยิบขึ้นมาดูอีกเลยตลอดทั้งปี ที่กล่าวมานี้เป็นการทบวนกลยุทธ์ของบริษัท GE ก่อนที่ Jack Welch จะเข้ามาบริหาร  เขายกเลิกการทำรายงานเล่มใหญ่ เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมประชุมมีโอกาสคิดและพูดสิ่งที่เกิดขึ้นจริง แต่ก็ยังไม่ได้ผลเท่าใด เพราะที่ประชุมยังอภิปรายอย่างจืดชืดและใช้เวลาส่วนใหญ่กับตัวเลขและการตั้งคำถามที่ยากๆ เกินที่จะตอบเพื่อแสดงถึงอำนาจของผู้นำมากการปรับปรุงธุรกิจ วิธีดังกล่าวไม่มีทางที่จะนำแผนไปปฏิบัติได้เลย การทบทวนยุทธศาสร์เป็นกลไกสำคัญทางสังคมของกระบวนการ

ทุกๆปี องค์กรทั้งในภาครัฐ รัฐวิสาหกิจ และเอกชน ส่งผุ้นำระดับสูงเข้าอบรมหลักสูตรการพัฒนาผู้นำทั้งในและต่างประเทศ ด้วยความมุ่งหวังว่าจะสามารถนำองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลงเพื่อความอยู่รอดในภาวะที่มีการ เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว อาทิ การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี กฎเกณฑ์การกำกับดูแล ลูกค้าและตลาด และการแข่งขัน แต่แล้วทำไมหลายองค์กรจึงล้มเหลว ผู้นำระดับสูงจะต้องทำอะไรและอย่างไรเพื่อให้องค์กรประสบความสำเร็จจึงเป็นความท้าทายของผู้นำองค์กรทุกคน จากการสืบค้นข้อมูล เราพบว่ามีตำราและบทความมากมายเกี่ยวกับภาวะผู้นำ ในแง่มุมต่างๆ อาทิ อะไรที่เป็นตัวกำหนดความเป็นผู้นำ สิ่งที่ทำให้เป็นผู้นำที่มีประสิทธิผล หน้าที่ของผู้นำ ภารกิจของผู้นำ พฤติกรรมของผู้นำ และประเภทของผู้นำ Daniel Goleman อธิบายว่าผู้นำที่ยิ่งใหญ่ไม่ใช่เกิดจากความฉลาดทางสติปัญญาหรือทักษะความรู้แต่เกิดจากความฉลาดทางอารมณ์ ซึ่งประกอบด้วยทักษะ 5 ประการคือ การรู้จักตน การควบคุมตนเอง การมีแรงจูงใจ การมีความใส่ใจผู้อื่น การมีทักษะทางสังคม [1] Peter Drucker อธิบายว่า ผู้นำไม่ใช่เรื่องของบุคลิกภาพ แต่ผู้นำที่มีประสิทธิผลพึงปฏิบัติมี 8 ประการคือ ถา

ผู้นำองค์กรมักจะกล่าวว่า "คนคือทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กร"  แต่ Jim Collins [1] กล่าวว่าคนที่เหมาะสมกับงานเท่านั้นคือทรัพย์สินที่มีค่ามากที่สุด  นอกจากนี้เขายังค้นพบว่าบริษัทที่ยิ่งใหญ่เลือกคนก่อนกำหนดทิศทางขององค์กร Larry Bossidy และ Ram Charan  [2] อธิบายว่าการปฏิบัติงาน (Execution) ให้บรรลุเป้าหมายเป็นเรื่องของการมีวินัยใน 3 กระบวนการทำงาน ซึ่งประกอบด้วย กระบวนการด้านบุคลากร กระบวนการด้านยุทธศาสตร์ และกระบวนการด้านปฏิบัติการ โดยกระบวนการด้านบุคลากรเป็นกระบวนการที่สำคัญที่สุด  เพราะบุคลากรเป็นผู้กำหนดและนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ การมีกระบวนการด้านบุคคลากรที่ถูกต้องเท่านั้นจึงจะทำให้องค์กรมีโอกาสประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน กระบวนการด้านบุคคลากรมีภารกิจที่สำคัญ 3 ประการคือ การประเมินบุคลากรอย่างเที่ยงตรง การระบุและพัฒนาผู้นำทุกระดับชั้น  และการเตรียมผู้นำเพื่อสืบทอดตำแหน่งในอนาคต คนเป็นทั้งโอกาสและสิ่งท้าทายเชิงกลยุทธ์ที่ทุกองค์กรต้องเผชิญ ผู้นำองค์กรและหัวหน้าบุคลากรจะบริหารจัดการด้านบุคลากรอย่างไรเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับองค์กรและสร้างผลดำเนินการที่ดี อาทิ การประเมินและ

ในการวางแผนด้านการปฏิบัติการ องค์กรต้องตอบคำถามสำคัญดังต่อไปนี้ 1) กระบวนการทำงานที่สำคัญขององค์กรมีอะไรบ้าง 2) องค์กรต้องปรับปรุงกระบวนการอะไรบ้างเพื่อสนับสนุนการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ อาทิเช่น ปรับปรุงกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ในกรณีที่องค์กรต้องการเติบโตด้วยนวัตกรรม หรือปรับปรุงกระบวนการจัดการลูกค้า ในกรณีที่องค์กรต้องการเสริมสร้างความจงรักภักดีในกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย 3) องค์กรจะวัดผลของกระบวนการทำงานว่ามีประสิทธิภาพและประสิทธิผลอย่างไร 4) เราจะแน่ใจได้อย่างไรว่ามีการเชื่อมโยงกลยุทธ์กับการปฏิบัติการและงบประมาณอย่างเหมาะสม สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่หลายองค์กรคำนึงเมื่อวางแผนด้านการปฏิบัติการ เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติเพื่อการดำเนินการที่เป็นเลิศ (Criteria for Performance Excellence Framework) เป็นเครื่องมือใ้นการบริหารจัดการองค์กร เรามาลองพิจารณาว่าเกณฑ์ ฯ นี้มีแนวคิดต่อการปฏิบัติการอย่างไรบ้าง การปฏิบัติการ (Operations) จากเกณฑ์ฯ หมวดที่ 6 ตรวจประเมินว่า องค์กรมีวิธีการออกแบบ วัดผล และปรับปรุงกระบวนการทำงานที่สำคัญอย่างไร โดยแบ่งเกณฑ์เป็นสองส่วนคือ กระบวนการทำงาน และ ประสิทธิผลของก

องค์กรที่ประสบความสำเร็จมักหาวิธีการหรือกระบวนการหรือระบบเพื่อใช้เป็นแนวทางในการบริหารจัดการ เพราะการมีวิธีการที่เป็นระบบทำให้ลดความเสี่ยง ไม่มองข้ามเรื่องที่ควรพิจารณา มีโอกาสที่จะบรรลุผลลัพธ์ตามเป้าหมายขององค์กร หลายองค์กรนำวิธีการจัดการกลยุทธ์ (Strategic Management) ซึ่งประกอบด้วย การจัดทำกลยุทธ์ (Strategy Formulation) การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategy Implementation) และการประเมินผลกลยุทธ์ (Strategy Evaluation) แต่หลายองค์กรก็ยังไม่สามารถบรรลุเป้าหมายตามผลลัพธ์คามที่องค์กรคาดหวัง เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติเพื่อผลการดำเนินงานที่เป็นเลิศ (Criteria for Performance Excellence) มีเจตจำนงเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งจัน โดยช่วยองค์กรสำรวจตนเองว่าดำเนินการบริหารจัดการได้ดีหรือยัง และควรปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงอะไร กลยุทธ์เป็น 1 ใน 7 ด้านที่สำคัญที่ใช้เป็นเกณฑ์ในการปรับปรุงผลการดำเนินงาน และใช้เป็เกณฑ์ในการพิจารณารางวัลคุณภาพแห่งชาติเพื่อผลการดำเนินงานที่เป็นเลิศ เกณฑ์จะช่วยกระกระตุ้นให้องค์กรมองหาวิธีการหรือแนวทางที่เป็นระบบและมีประสิทธิผล มีการนำแนวทางไปถ่ายทอดสู่การปฏิบัติของผู้เกี่ยวข้

How to Conduct a Strategy Review คุณเคยเข้าร่วมการประชุมทบทวนยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์แบบนี้หรือไม่ เมื่อนักวางแผนแจกเอกสารเล่มใหญ่ให้ผู้เข้าร่วมประชุมแล้วก็มีการนำเสนอรายงานแบบหน้าต่อหน้า โดยไม่เปิดโอกาสให้มีการซักถามเพราะเอกสารมีจำนวนหลายหน้า ซีอีโอ ถามคำถามพอเป็นพิธี บรรยากาศในที่ประชุมเหมือนกับการฟังบรรยายทั่วไป ไม่มีมีการสนทนา หารือ หรืออภิปราย และแทบไม่มีการตัดสินใจใดๆ ที่จะปรับปรุงให้ธุรกิจดีขึ้น ไม่มีใครเข้าใจว่าที่ประชุมพูดถึงเรื่องอะไร ประเด็นสำคัญไม่ได้ถูกหยิบยกขึ้นมามีแต่รายละเอียด เมือ่จบการประชุม ผู้เข้าร่วมถือแฟ้มกลับห้องด้วยความมึนงงและไม่เคยหยิบขึ้นมาดูอีกเลยตลอดทั้งปี ที่กล่าวมานี้เป็นการทบวนกลยุทธ์ของบริษัท GE ก่อนที่ Jack Welch จะเข้ามาบริหาร  เขายกเลิกการทำรายงานเล่มใหญ่ เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมประชุมมีโอกาสคิดและพูดสิ่งที่เกิดขึ้นจริง แต่ก็ยังไม่ได้ผลเท่าใด เพราะที่ประชุมยังอภิปรายอย่างจืดชืดและใช้เวลาส่วนใหญ่กับตัวเลขและการตั้งคำถามที่ยากๆ เกินที่จะตอบเพื่อแสดงถึงอำนาจของผู้นำมากการปรับปรุงธุรกิจ วิธีดังกล่าวไม่มีทางที่จะนำแผนไปปฏิบัติได้เลย การทบทวนยุทธศาส

The Operation Process: Making the Link with Strategy and People หลายองค์กรนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติผ่านกระบวนการจัดสรรงบประมาณและแผนปฏิบัติการ กระบวนการดังกล่าวไม่ได้แสดงว่าจะได้ผลลัพธ์อย่างไร แต่แสดงว่าแผนปฎิบัติการจะได้รับการจัดสรรงบประมาณเท่าใด ทำให้แผนปฏิบัติการไม่ได้เชื่อมโยงกับความเป็นจริง กระบวนการปฏิบัติการที่ดีต้องให้แผนปฏิบัติการเป็นศูนย์กลางที่เชื่อมโยงยุทธศาสตร์และบุคลากรกับผลลัพธ์ แผนปฏิบัติการระยะสั้นและระยะยาว กระบวนการด้านยุทธศาสตร์กำหนดว่าธุรกิจจะไปทางไหน ส่วนกระบวนการด้านบุคคลากรแสดงว่าใครจะเดินทางไปด้วย แผนปฏิบัติการกำหนดเส้นทางเดินให้กับบุคคล แผนปฏิบัติการแบ่งผลผลิตเป็นเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว เพื่อให้ทราบว่าเดินทางมาถึงไหน (มักจะสัมพันธ์กับกรอบเวลาของแผนกลยุทธ์-ผู้เขียน) ในการบรรลุเป้าหมายทำให้องค์กรต้องตัดสินใจว่าจะเดินทางอย่างไร หรือปรับเปลี่ยนและนำแผนปฏิบัติไปปฏิบัติในกรณีที่สภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนและบังคับให้ต้องปรับแผนและนำไปปฏิบัติอย่างรวดเร็ว (กิจกรรม-ผู้เขียน) แผนปฏิบัติการไม่ใช่เรื่องของงบประมาณที่เปรียบเทียบกับตัวเลขในปีที่ผ่านมา แล้วคิดว่าจะทำให้