Two Types of Disruption
Source: Clayton Christensen, The Innovator’s Solution (2003)
Source: Clayton
Christensen, The Innovator’s Solution (2003)
รูปภาพที่ 3 แสดง 3 มิติ ของ Disruptive Innovation Model
มิติ Non-Consumers ทีเพิ่มขึ้นแสดงถึงบริบทใหม่ของการบริโภคและการแข่งขัน ซึ่งทำให้เกิด เครือข่ายคุณค่า[1] (Value Network) ทำให้เกิดลูกค้าใหม่(ซึ่งก่อนหน้านี้ขาดเงินหรือทักษะในการซื้อและใช้ผลิตภัณฑ์) โดยการปรับปรุงสินค้าให้ เรียบง่าย พกพาได้ และต้นทุนต่ำ ในเครือข่ายคุณค่าใหม่ ประสิทธิภาพของสินค้า (Product’s performance) จะแตกต่างจาก ประสิทธิภาพของสินค้าในเครือข่ายคุณค่าเดิม
การเพิ่มมิติทำให้เห็นการแข่งขันและการบริโภคสินค้าใน 2 ตลาด (รูปภาพที่ 3 ) รูปด้านบนเป็นตลาดแรกคือตลาดที่ผู้แข่งขันเน้นการพัฒนาสินค้าให้ดีขึ้นเพื่อตอบสนองต่อลูกค้าที่มีความสามารถในการจ่ายสูงและมีทักษะในการใช้งาน รูปด้านล่างเป็นตลาดใหม่ที่เกิดจากผู้ประกอบการรายใหม่เข้ามาสร้างตลาดด้วยเทคโนโลยีและรูปแบบธุรกิจใหม่ เสนอขายสินค้าพื้นฐานที่ง่าย สะดวกต่อการใช้งาน ราคาถูก และดีพอสำหรับลูกค้าจำนวนมากที่ยังไม่มีใครเคยใช้สินค้ามาก่อน
แกนประสิทธิภาพ (Performance) แสดงปัจจัยที่ลูกค้าใช้สินค้านั้น ๆ (เช่น เร็วกว่า ใช้งานง่าย สะดวก) การแข่งขัน และการบริโภคทำให้เกิดเครือข่ายคุณค่า (Value Network) ในสองตลาดที่ต่างกัน ยกตัวอย่างเช่น ตลาดวิทยุและโทรทัศน์ ในตลาดแรกเป็นการแข่งขันที่ใช้เทคโนโลยี Vacuum Tube เช่น GE, RCA ผลิตวิทยุและโทรทัศน์ด้วยเทคโนโลยี Vacuum Tube แกนประสิทธิภาพ (Performance) ของตลาดแรกหรือของเครือข่ายคุณค่าแรกจะเป็นคุณภาพของเสียงและภาพ ส่วนแกนประสิทธิภาพ (Performance) ของตลาดที่สองหรือเครือข่ายคุณค่าที่สอง เป็นของผู้ประกอบการรายใหม่ที่เข้ามาพร้อมเทคโนโลยีใหม่ เช่น ทรานซิสเตอร์ แสดงด้วยปัจจัยที่เป็นตัวขับเคลื่อนตลาด เช่น ประหยัดไฟฟ้า สามารถพกพาและเคลื่อนย้ายได้ ทั้งสองตลาดหรือเครือข่ายคุณค่ามีผู้เกี่ยวข้องที่ได้รับประโยชน์จากคุณค่าต่างกัน ซึ่งประกอบด้วยผู้ส่งมอบ (Suppliers) ผู้ผลิต ผู้จัดจำหน่าย และ ผู้บริโภค
New-Market Disruption
New-Market Disruption เป็นกรณีที่ Disruptor สร้างตลาดที่ไม่เคยมีมาก่อน โดยการเปลี่ยนผู้ที่ไม่เคยบริโภค (Non-consumption) ให้มาเป็นผู้บริโภค เป็นการแข่งขันกับ Non-consumption ไม่ใช่แข่งกับคู่แข่งขัน ตัวอย่างเช่นในยุคแรก ๆ ของเทคโนโลยีการถ่ายเอกสาร บริษัท ซีรอกซ์ (Xerox) ผลิตสินค้าเพื่อตอบสนองความต้องการขององค์กรขนาดใหญ่ และคิดค่าบริการในราคาสูงเพื่อที่จะให้ได้ประสิทธิภาพ (Performance) ที่ลูกค้าเหล่านั้นต้องการ องค์กรขนาดเล็ก เช่น บริษัทขนาดเล็กหรือโรงเรียน ไม่สามารถใช้บริการได้เพราะมีราคาแพง องค์กรเหล่านั้นยังคงใช้เครื่องโรเนียวเอกสารที่มีคุณภาพต่ำเพราะมีราคาถูกกว่ามาก ในช่วงปลายทศวรรษ 1970 ผู้ท้าชิงรายใหม่ (เช่น แคนนอน--Cannon) ได้นำเสนอเครื่องถ่ายเอกสารส่วนบุคคลที่มีโซลูชันที่เหมาะสมสำหรับบุคคลและองค์กรขนาดเล็ก จึงเกิดตลาดใหม่สำหรับเครื่องถ่ายเอกสารส่วนบุคคลที่ก่อนหน้านี้ไม่เคยบริโภคมาก่อน เพราะต้องใช้ทักษะ และค่าใช้จ่ายสูง เมื่อแคนนอนสามารถพัฒนาจนกระทั่งลูกค้ามีความสะดวก สามารถถ่ายเอกสารได้มากขึ้น สิ่งที่ท้าทายแคนนอนคือการสร้างเครือข่ายคุณค่าใหม่ ไม่ใช่ผู้ครองตลาดรายเดิม ถึงแม้ไม่ได้แข่งกับรายเดิมแต่เมื่อประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นจนเป็นสินค้าที่ดีพอ ก็จะดึงลูกค้าจากกลุ่มลูกค้าหลักของรายเดิมออกจากเครือข่ายคุณค่าเดิม เพราะลูกค้ารู้สึกว่าสะดวกกว่าที่จะซื้อสินค้าใหม่
New-market disruption แข่งกับการไม่มีผู้บริโภค (Non-consumption) ผู้นำตลาดจึงไม่รู้สึกเจ็บปวดและถูกคุกคาม จนกระทั่ง Disruption เกิดในขั้นตอนสุดท้าย ความเป็นจริงที่เกิดขึ้น เมื่อ Disruptor เริ่มดึงลูกค้าระดับล่างของตลาดหรือของเครือข่ายคุณค่าเดิม ผู้นำตลาดจะรู้สึกดี เพราะเมื่อเคลื่อนสู่ตลาดบน ทำให้มีรายได้และกำไรมากกว่าจาก Sustaining Innovation
การนำทฤษฎี Disruptive Innovation ไปใช้งานในภาคการศึกษา เช่น ในมหาวิทยาลัย แกน Performance ในเครือข่ายคุณค่าของตลาดแรก อาจหมายถึง จำนวนเปอร์เซนต์ของอาจารย์ที่จบ Ph.D. จากมหาวิทยาลัยที่มีชื่อเสียง จำนวนผลงานวิจัยที่ได้รับการตีพิมพ์และสถานที่ที่ได้รับการตีพิมพ์ จำนวนเปอร์เซนต์ที่นักศึกษาสำเร็จการศึกษา หรือจำนวนครั้งที่มีการอ้างถึง (Citation) ส่วนแกน Performance ในตลาดที่สอง เป็นเครือข่ายคุณค่าของ Online Learning ซึ่งใช้เทคโนโลยี Internet คอมพิวเตอร์ และอุปกรณ์แบบพกพา อาจแสดงถึงคุณภาพการสอน ตัวอย่างเช่น หน่วยงานหนึ่งของมหาวิทยาลัยฟีนิกซ์ (University of Phoenix) กำลัง Disruption มหาวิทยาลัยที่มีหลักสูตรการสอนสี่ปีและหลักสูตรระดับบัณฑิตศึกษาระดับมืออาชีพ เริ่มต้นด้วยการจัดทำหลักสูตรฝึกอบรมพนักงานให้แก่ธุรกิจ ต่อมาโปรแกรมได้ขยายไปสู่โปรแกรมการลงทะเบียนเรียนที่เปิดกว้างและหลากหลาย ปัจจุบันเป็นสถาบันการศึกษาที่ใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งในสหรัฐอเมริกาและเป็นหนึ่งในผู้ให้บริการการศึกษาออนไลน์ชั้นนำ
ในกรณีบริษัทผลิตเหล็กกล้าแบบมินิมิลล์ คริสเต็นเซ่น ไม่ได้ตำหนิการกระทำของผู้บริหารบริษัทผลิตเหล็กกล้าแบบบูรณาการ ในการเคลื่อนย้ายสู่ตลาดระดับบน เพราะพวกเขาแสวงหากำไรโดยสามารถสร้างการเติบโตทุกปี ในช่วง 20-40 ปีที่ผ่านมา เหตุการณ์ทำนองเดียวกันเกิดขึ้นในหลายอุตสาหกรรม ดูจากตัวอย่างในตารางด้านล่าง
Low-end Disruption
Low-end Disruption เป็นกรณีที่การ Disruption เกิดขึ้นที่ระดับล่างของเครือข่ายคุณค่าดั้งเดิม (Low-end Disruption) เช่น กรณีบริษัทผลิตเหล็กกล้าแบบมินิมิลล์ ร้านค้าปลีก และ สายการบิน[2] บริษัทขนาดใหญ่หรือผู้ครองตลาดมองข้ามตลาดล่าง (Low-end) เพราะใช้เวลากับการพัฒนาสินค้าให้ดีที่สุดเพื่อสนองความต้องการลูกค้าที่อยู่ตลาดบนที่มีความต้องการสูงสุด (มีกำไรสูงสุด) และไม่ให้ความสนใจลูกค้าที่มีความต้องการน้อยกว่า ในความเป็นจริงผู้ครองตลาดเสนอสินค้าที่มีประสิทธิภาพ (Performance) เกินความต้องการของลูกค้าในตลาดล่าง ประตูจึงเปิดให้ Disruptor ซึ่งเป็นผู้เข้ามาใหม่ (New entrants) หรือสตาร์ทอัพ เข้ามาเสนอขายสินค้าที่ดีพอสำหรับลูกค้าระดับล่าง และในเวลาต่อมาพัฒนาเทคโนโลยีจนดีพอสำหรับลูกค้าหลัก (Main stream customer) ท้ายที่สุดสามารถสามารถครอบครองตลาดส่วนใหญ่หรือขับไล่บริษัทขนาดใหญ่บางรายให้พ้นจากตลาดที่เคยยึดครอง
ตาราง ตัวอย่าง Disruptive Innovation
Notes
[1] ในตลาดค้าปลีกเกิด Disruption หลายครั้ง ตั้งแต่ Full-service department store เป็น Disruptor ในระยะต้นด้วยการทำลายร้านค้าย่อยเพราะมีราคาถูกกว่ากว่าเนื่องจากขายของจำนวนมาก ต่อมา Walmart โจมตีตลาดล่างของ Department store ด้วยสินค้าที่ราคาถูกเพราะการหมุนเวียนของสินค้าคงคลังหลายรอบและประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ทำให้ต้นทุนต่ำ กรณีสายการบิน เช่น Southwest Airlines ก็เช่นเดียวกันทำ Disruption ครั้งแรกกับการเดินทางด้วยรถยนต์เป็นการ New Market Disruption และต่อมาทำการ Low-end Disruption สายการบิน
[2] คริสเตนเซนให้ความหมายของเครือข่ายคุณค่า หมายถึง บริบทที่เกิดจากการแข่งขันและการบริโภคสินค้าโดยจัดโครงสร้างต้นทุน กระบวนการทำงาน และทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์และผู้จัดการช่องทางตลาด เพื่อตอบสนอง (อย่างมีกำไร) ต่อความต้องการของกลุ่มลูกค้าในแต่ละเครือข่ายคุณค่า กลยุทธ์การแข่งขันของแต่ละบริษัท และโดยเฉพาะโครงสร้างต้นทุนและการเลือกตลาดและลูกค้าที่จะให้บริการ จะเป็นตัวกำหนดเส้นทาง (Trajectory) ของการแข่งขันระหว่าง Disruptive innovation และ Sustaining Innovation (The Innovator’s Solution, หน้า 44) เขากล่าวว่า "การทำงานร่วมกันของผู้เกี่ยวข้องตั้งแต่ซัพพลายเออร์ต้นน้ำถึงผู้จัดจำหน่ายสินค้าปลายน้ำ และผู้ให้บริการเสริมที่สนับสนุนรูปแบบธุรกิจร่วมกันภายในอุตสาหกรรม เมื่อผู้ Disruptor จะเข้าไปในเครือข่ายคุณค่าที่มีอยู่แล้ว จะต้องปรับตัวเข้ากับรูปแบบธุรกิจของพวกเขา เพื่อให้สอดคล้องกับเครือข่ายคุณค่าเดิม และดังนั้นพวกเขาจึงล้มเหลวในการ Disruption เพราะพวกเขากลายเป็นพวกเดียวกันกับผู้แข่งขันเดิมที่มีอยู่แล้ว. " (The Innovator’s Dilemma (1997)
การเพิ่มมิติทำให้เห็นการแข่งขันและการบริโภคสินค้าใน 2 ตลาด (รูปภาพที่ 3 ) รูปด้านบนเป็นตลาดแรกคือตลาดที่ผู้แข่งขันเน้นการพัฒนาสินค้าให้ดีขึ้นเพื่อตอบสนองต่อลูกค้าที่มีความสามารถในการจ่ายสูงและมีทักษะในการใช้งาน รูปด้านล่างเป็นตลาดใหม่ที่เกิดจากผู้ประกอบการรายใหม่เข้ามาสร้างตลาดด้วยเทคโนโลยีและรูปแบบธุรกิจใหม่ เสนอขายสินค้าพื้นฐานที่ง่าย สะดวกต่อการใช้งาน ราคาถูก และดีพอสำหรับลูกค้าจำนวนมากที่ยังไม่มีใครเคยใช้สินค้ามาก่อน
แกนประสิทธิภาพ (Performance) แสดงปัจจัยที่ลูกค้าใช้สินค้านั้น ๆ (เช่น เร็วกว่า ใช้งานง่าย สะดวก) การแข่งขัน และการบริโภคทำให้เกิดเครือข่ายคุณค่า (Value Network) ในสองตลาดที่ต่างกัน ยกตัวอย่างเช่น ตลาดวิทยุและโทรทัศน์ ในตลาดแรกเป็นการแข่งขันที่ใช้เทคโนโลยี Vacuum Tube เช่น GE, RCA ผลิตวิทยุและโทรทัศน์ด้วยเทคโนโลยี Vacuum Tube แกนประสิทธิภาพ (Performance) ของตลาดแรกหรือของเครือข่ายคุณค่าแรกจะเป็นคุณภาพของเสียงและภาพ ส่วนแกนประสิทธิภาพ (Performance) ของตลาดที่สองหรือเครือข่ายคุณค่าที่สอง เป็นของผู้ประกอบการรายใหม่ที่เข้ามาพร้อมเทคโนโลยีใหม่ เช่น ทรานซิสเตอร์ แสดงด้วยปัจจัยที่เป็นตัวขับเคลื่อนตลาด เช่น ประหยัดไฟฟ้า สามารถพกพาและเคลื่อนย้ายได้ ทั้งสองตลาดหรือเครือข่ายคุณค่ามีผู้เกี่ยวข้องที่ได้รับประโยชน์จากคุณค่าต่างกัน ซึ่งประกอบด้วยผู้ส่งมอบ (Suppliers) ผู้ผลิต ผู้จัดจำหน่าย และ ผู้บริโภค
New-Market Disruption
New-Market Disruption เป็นกรณีที่ Disruptor สร้างตลาดที่ไม่เคยมีมาก่อน โดยการเปลี่ยนผู้ที่ไม่เคยบริโภค (Non-consumption) ให้มาเป็นผู้บริโภค เป็นการแข่งขันกับ Non-consumption ไม่ใช่แข่งกับคู่แข่งขัน ตัวอย่างเช่นในยุคแรก ๆ ของเทคโนโลยีการถ่ายเอกสาร บริษัท ซีรอกซ์ (Xerox) ผลิตสินค้าเพื่อตอบสนองความต้องการขององค์กรขนาดใหญ่ และคิดค่าบริการในราคาสูงเพื่อที่จะให้ได้ประสิทธิภาพ (Performance) ที่ลูกค้าเหล่านั้นต้องการ องค์กรขนาดเล็ก เช่น บริษัทขนาดเล็กหรือโรงเรียน ไม่สามารถใช้บริการได้เพราะมีราคาแพง องค์กรเหล่านั้นยังคงใช้เครื่องโรเนียวเอกสารที่มีคุณภาพต่ำเพราะมีราคาถูกกว่ามาก ในช่วงปลายทศวรรษ 1970 ผู้ท้าชิงรายใหม่ (เช่น แคนนอน--Cannon) ได้นำเสนอเครื่องถ่ายเอกสารส่วนบุคคลที่มีโซลูชันที่เหมาะสมสำหรับบุคคลและองค์กรขนาดเล็ก จึงเกิดตลาดใหม่สำหรับเครื่องถ่ายเอกสารส่วนบุคคลที่ก่อนหน้านี้ไม่เคยบริโภคมาก่อน เพราะต้องใช้ทักษะ และค่าใช้จ่ายสูง เมื่อแคนนอนสามารถพัฒนาจนกระทั่งลูกค้ามีความสะดวก สามารถถ่ายเอกสารได้มากขึ้น สิ่งที่ท้าทายแคนนอนคือการสร้างเครือข่ายคุณค่าใหม่ ไม่ใช่ผู้ครองตลาดรายเดิม ถึงแม้ไม่ได้แข่งกับรายเดิมแต่เมื่อประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นจนเป็นสินค้าที่ดีพอ ก็จะดึงลูกค้าจากกลุ่มลูกค้าหลักของรายเดิมออกจากเครือข่ายคุณค่าเดิม เพราะลูกค้ารู้สึกว่าสะดวกกว่าที่จะซื้อสินค้าใหม่
New-market disruption แข่งกับการไม่มีผู้บริโภค (Non-consumption) ผู้นำตลาดจึงไม่รู้สึกเจ็บปวดและถูกคุกคาม จนกระทั่ง Disruption เกิดในขั้นตอนสุดท้าย ความเป็นจริงที่เกิดขึ้น เมื่อ Disruptor เริ่มดึงลูกค้าระดับล่างของตลาดหรือของเครือข่ายคุณค่าเดิม ผู้นำตลาดจะรู้สึกดี เพราะเมื่อเคลื่อนสู่ตลาดบน ทำให้มีรายได้และกำไรมากกว่าจาก Sustaining Innovation
การนำทฤษฎี Disruptive Innovation ไปใช้งานในภาคการศึกษา เช่น ในมหาวิทยาลัย แกน Performance ในเครือข่ายคุณค่าของตลาดแรก อาจหมายถึง จำนวนเปอร์เซนต์ของอาจารย์ที่จบ Ph.D. จากมหาวิทยาลัยที่มีชื่อเสียง จำนวนผลงานวิจัยที่ได้รับการตีพิมพ์และสถานที่ที่ได้รับการตีพิมพ์ จำนวนเปอร์เซนต์ที่นักศึกษาสำเร็จการศึกษา หรือจำนวนครั้งที่มีการอ้างถึง (Citation) ส่วนแกน Performance ในตลาดที่สอง เป็นเครือข่ายคุณค่าของ Online Learning ซึ่งใช้เทคโนโลยี Internet คอมพิวเตอร์ และอุปกรณ์แบบพกพา อาจแสดงถึงคุณภาพการสอน ตัวอย่างเช่น หน่วยงานหนึ่งของมหาวิทยาลัยฟีนิกซ์ (University of Phoenix) กำลัง Disruption มหาวิทยาลัยที่มีหลักสูตรการสอนสี่ปีและหลักสูตรระดับบัณฑิตศึกษาระดับมืออาชีพ เริ่มต้นด้วยการจัดทำหลักสูตรฝึกอบรมพนักงานให้แก่ธุรกิจ ต่อมาโปรแกรมได้ขยายไปสู่โปรแกรมการลงทะเบียนเรียนที่เปิดกว้างและหลากหลาย ปัจจุบันเป็นสถาบันการศึกษาที่ใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งในสหรัฐอเมริกาและเป็นหนึ่งในผู้ให้บริการการศึกษาออนไลน์ชั้นนำ
ในกรณีบริษัทผลิตเหล็กกล้าแบบมินิมิลล์ คริสเต็นเซ่น ไม่ได้ตำหนิการกระทำของผู้บริหารบริษัทผลิตเหล็กกล้าแบบบูรณาการ ในการเคลื่อนย้ายสู่ตลาดระดับบน เพราะพวกเขาแสวงหากำไรโดยสามารถสร้างการเติบโตทุกปี ในช่วง 20-40 ปีที่ผ่านมา เหตุการณ์ทำนองเดียวกันเกิดขึ้นในหลายอุตสาหกรรม ดูจากตัวอย่างในตารางด้านล่าง
Low-end Disruption
Low-end Disruption เป็นกรณีที่การ Disruption เกิดขึ้นที่ระดับล่างของเครือข่ายคุณค่าดั้งเดิม (Low-end Disruption) เช่น กรณีบริษัทผลิตเหล็กกล้าแบบมินิมิลล์ ร้านค้าปลีก และ สายการบิน[2] บริษัทขนาดใหญ่หรือผู้ครองตลาดมองข้ามตลาดล่าง (Low-end) เพราะใช้เวลากับการพัฒนาสินค้าให้ดีที่สุดเพื่อสนองความต้องการลูกค้าที่อยู่ตลาดบนที่มีความต้องการสูงสุด (มีกำไรสูงสุด) และไม่ให้ความสนใจลูกค้าที่มีความต้องการน้อยกว่า ในความเป็นจริงผู้ครองตลาดเสนอสินค้าที่มีประสิทธิภาพ (Performance) เกินความต้องการของลูกค้าในตลาดล่าง ประตูจึงเปิดให้ Disruptor ซึ่งเป็นผู้เข้ามาใหม่ (New entrants) หรือสตาร์ทอัพ เข้ามาเสนอขายสินค้าที่ดีพอสำหรับลูกค้าระดับล่าง และในเวลาต่อมาพัฒนาเทคโนโลยีจนดีพอสำหรับลูกค้าหลัก (Main stream customer) ท้ายที่สุดสามารถสามารถครอบครองตลาดส่วนใหญ่หรือขับไล่บริษัทขนาดใหญ่บางรายให้พ้นจากตลาดที่เคยยึดครอง
ตาราง ตัวอย่าง Disruptive Innovation
ตาราง ตัวอย่าง Disruptive Innovation
| Disruptor |
Strategy |
Disruptee |
| คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล เช่น Apple,
HP, Compaq |
New-Market
Disruption |
คอมพิวเตอร์เมนเฟรมและมินิ เช่น IBM, DEC |
| Dell Computer |
Low-end Disruption |
IBM, HP, Compaq |
| โรงงานเหล็กกล้าขนาดเล็ก (Steel Mini mill) เช่น Nucor-Yamoto Plant |
Low-end Disruption |
โรงงานเหล็กกล้าแบบครบวงจร (Integrated steel) เช่น U.S.
Steel |
| Router
อุปกรณ์สื่อสารใช้เทคโนโลยี Packet
Switching เช่น Cisco* |
New-Market Disruption |
อุปกรณ์สื่อสารใช้เทคโนโลยี Circuit
Switching เช่น AT&T, Ericsson |
| ร้านขายหนังสือออนไลน์
เช่น Amazon |
Low-end Disruption |
ร้านขายหนังสือแบบดั้งเดิม
เช่น Barnes and Noble |
| รถยนต์ขนาดเล็ก
เช่น Toyota |
Low-end Disruption |
รถยนต์ขนาดใหญ่ General Motor, Ford |
| ทรานซิสเตอร์** เช่น วิทยุและโทรทัศน์แบบ Portable ของ Sony
|
New-Market
Disruption |
หลอดสูญญากาศ
เช่น วิทยุและโทรทัศน์หลอด ของ GE, RCA |
Source: ดัดแปลงจาก https://www.claytonchristensen.com/key-concepts/ and The Innovator’s
Solution (2003) * Cisco Router ทำให้สามารถโทรศัพท์ผ่านApplication
เช่น Line, Skype โดยไม่ต้องใช้โทรศัพท์พื้นฐาน
นอกจากนั้นยังเป็นเทคโนโลยีสำคัญของ Data Network **เป็นเทคโนโลยีคิดค้นโดย
AT&T
Notes
[2] คริสเตนเซนให้ความหมายของเครือข่ายคุณค่า หมายถึง บริบทที่เกิดจากการแข่งขันและการบริโภคสินค้าโดยจัดโครงสร้างต้นทุน กระบวนการทำงาน และทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์และผู้จัดการช่องทางตลาด เพื่อตอบสนอง (อย่างมีกำไร) ต่อความต้องการของกลุ่มลูกค้าในแต่ละเครือข่ายคุณค่า กลยุทธ์การแข่งขันของแต่ละบริษัท และโดยเฉพาะโครงสร้างต้นทุนและการเลือกตลาดและลูกค้าที่จะให้บริการ จะเป็นตัวกำหนดเส้นทาง (Trajectory) ของการแข่งขันระหว่าง Disruptive innovation และ Sustaining Innovation (The Innovator’s Solution, หน้า 44) เขากล่าวว่า "การทำงานร่วมกันของผู้เกี่ยวข้องตั้งแต่ซัพพลายเออร์ต้นน้ำถึงผู้จัดจำหน่ายสินค้าปลายน้ำ และผู้ให้บริการเสริมที่สนับสนุนรูปแบบธุรกิจร่วมกันภายในอุตสาหกรรม เมื่อผู้ Disruptor จะเข้าไปในเครือข่ายคุณค่าที่มีอยู่แล้ว จะต้องปรับตัวเข้ากับรูปแบบธุรกิจของพวกเขา เพื่อให้สอดคล้องกับเครือข่ายคุณค่าเดิม และดังนั้นพวกเขาจึงล้มเหลวในการ Disruption เพราะพวกเขากลายเป็นพวกเดียวกันกับผู้แข่งขันเดิมที่มีอยู่แล้ว. " (The Innovator’s Dilemma (1997)
ความคิดเห็น