Strategy Academy

- CEOs are judged against business performance. To delivery the numbers is the key to success. In another, the key may be being prepared to take risks and drive major change. - For the CEO, once the honeymoon is over – and it is always over remarkably quickly- getting the business to deliver is all that counts. - It takes time for the CEO’s action to filter through into business performance. In the early days, therefore, personal impact is most important. - In the first three months the CEO is expected to demonstrate an understanding of the business and to start building a strong team. - By the end of six months the CEO should have presented a new strategy. By this stage, business performance is beginning to be important. but CEO can still expect to be judged against the creditability of the new strategy. - After the first year, however, there should be clear signs of improvement in business performance; and - By the end of year two, there must be a significant upturn in TSR (Total Sha

- CEOs are judged against business performance. To delivery the numbers is the key to success. In another, the key may be being prepared to take risks and drive major change. - For the CEO, once the honeymoon is over – and it is always over remarkably quickly- getting the business to deliver is all that counts. - It takes time for the CEO’s action to filter through into business performance. In the early days, therefore, personal impact is most important. - In the first three months the CEO is expected to demonstrate an understanding of the business and to start building a strong team. - By the end of six months the CEO should have presented a new strategy. By this stage, business performance is beginning to be important. but CEO can still expect to be judged against the creditability of the new strategy. - After the first year, however, there should be clear signs of improvement in business performance; and - By the end of year two, there must be a significant upturn (Econo

1. A successful CEO is a person who maximizes the long-term value of the business to its owners, the shareholders. 2. Creating a long-term value for owners means making an economic profit (EP): a profit that rewards shareholders adequately for investing their capital and one that provides and adequate total shareholder return. 3. The formula for calculating EP (A measure of a company's financial performance) is as follows: EP = Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) - (Capital * Cost of Capital) 4. If the shareholders are to benefit, it seems all other stakeholders (customers, staff) must be satisfied. 5. For the CEO, success must stand for the success of the business, not for measure of personal contribution. 6. A successful CEO must understand long-term shareholder value. 7. A successful CEO must understand what it takes to create it. 8. A successful CEO must work out what needs to happen for his/her organization to become a high-performing organization. Source: Mark Thomas wit

Complied and edited from Richard Stutely, the Definitive Business Plan, 2002 When you have finished writing business plan, you have to review your business plan from the perspective of the readers. There are six key pages in your business plan that you have to check in order to make sure that your plan is a good business plan. 1. Organization Chart--Who are you? 2. Bright Idea--What you want to do? 3. Strategy--How will you do it? 4. Beakeven--Where do you breakeven? 5. Cumulative cash flow projection--How is your cash flow? 6. Projected return on equity or investment--What is in it for me? risks and rewards

สรุปจาก Michael T. Kanazawa and Robert H. Miles, Big Ideas to Big Results, 2008 งานที่จะต้องทำเพื่อให้องค์กรมีผลประกอบการดีเด่นมีดังต่อไปนี้ ก่อนเริ่มงาน (Pre-work) 1. แก้ปัญหาองค์กรที่ไม่สามารถขับเคลื่อน (Break Gridlock) 2. สร้างเส้นทางเดินที่ปลอดภัย (Create safe passage) เริ่มขับเคลื่อนองค์กร (Launch) 3. เผชิญปัญหาของวันนี้ (Confront today’s reality) 4. ทำกลยุทธ์ให้ชัดเจน (Sharpen the strategy arrow) 5. ปรับแต่งให้ทุกหน่วยงาน มุ่งหน้าไปในทิศทางเดียวกัน (Absolute alignment) 6. สร้างให้พนักงานมีส่วนร่วม (All-employee engagement) 7. เพิ่มความรวดเร็วในการปฏิบัติงาน (Productive Speed) พลังขับเคลื่อนองค์กร (Power Curve) 8. สร้างผู้นำทุกลำดับชั้น (Power curve leadership) 9. สร้างระบบและปลุกฝังให้ทุกคนทำงานโดยมุ่งไปสู่จุดหมาย (Operational traction) 10. ปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่องเพื่อแก้ปัญหาไม่ให้องค์กรตกต่ำ (Humps and slumps) 11. คุณพร้อมที่เปลี่ยนความคิดเป็นผลลัพธ์หรือยัง (Are you up to the challenge)

Excerpted and Adapted from "The Effective Executive in Action: A journal for Getting the Right Things Done" by Peter F. Drucker and Joseph A. Maciariello, 2006 Most organisations fail to translate strategy into action. Although these organisations have good mission and vision, strategic plans, business plans, operational plans, and knowledgeable executives, they can not implement strategies and reach their visions. The major reason is executives can not get the right things done or they are not effective executives. There are five practices or skills to acquire to be effective executive. These five are 1. Managing your time; 2. Focusing your efforts on making contributions; 3. Making your strenghts productive; 4. Concentrating your efforts on those tasks that are most important to contributions; and 5. Making effective decisions.

Peter F. Drucker ได้เคยเขียนหนังสือFrances Hessellbein, Chaiman and founding president, President and CEO, Leader to Leader Institute, NY, USA

"What is Strategy?" Michael E. Porter Harvard Business Review, November-December 1996. ความ พลวัตของตลาดและเทคโนโลยีในปัจจุบัน ทำให้เกิดคำถามที่ว่าทำอย่างไรจึงจะได้เปรียบในการแข่งขันแบบยั่งยืน ภายใต้การเพิ่มผลิตผล คุณภาพ และ ความเร็ว ผู้จัดการหลายท่าน ใช้เครื่องมือการบริหารจัดการ เช่น TQM, benchmarking, and reengineering ผลที่ได้รับคือทำให้ผลการดำเนินงานดีเลิศ แต่เครื่องมือดังกล่าวก็ไม่สามารถทำบริษัท หรือองค์กร ทำกำไรได้อย่างยั่งยืน คำว่า Strategy จึงเป็นเครื่องมือตัวใหม่ ที่เริ่มเป็นที่รู้จักในวงการบริหารจัดการ ซึ่งผู้รู้หลายท่าน แปล Strategy เป็นภาษาไทยว่า ยุทธศาสตร์ หรือ กลยุทธ์ Michael Porter โต้แย้งว่าการการดำเนินการอย่างมีประสิทธิผล (operational effectiveness) ไม่เพียงพอ เพราะสามารถเลียนแบบได้ง่าย ตรงกันข้าม ความสำคัญของยุทธศาสตร์คือ การเลือกตำแหน่งการแข่งขันที่มีความพิเศษ และ แตกต่างในระบบงานและกิจกรรม ซึ่งยากที่จะเลียนแบบได้ง่าย Today's dynamic markets and technologies have called into question the sustainability of competitive advantage. Under pressure to improve

John P. Kotter เสนอ 8 ขั้นตอนของการปรับเปลี่ยนองค์กร (Transformation) ไว้ดังนี้ 1) สร้างการตระหนักของความเร่งด่วนของการเปลี่ยนแปลง (Establishing a greater sense of urgency) 2) สร้างทีมนำการเปลี่ยนแปลง (Creating the guiding coalition) 3) พัฒนาวิสัยทัศน์และยุทธ์ศาสตร์ที่ชัดเจน (Developing a vision and strategy) 4) สื่อวิสัยน์ทัศน์ในการเปลี่ยนแปลงให้พนักงานเข้าใจและมีส่วนร่วม (Communicating the change vision) 5) มอบอำนาจให้ผู้อื่นปฏิบัติ (Empowering others to act) 6) สร้างแผนชัยชนะในระยะสั้น (Creating short-term wins) 7) สร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง (Consolidating gains and producing even more change) 8) สร้างการเปลี่ยนแปลงให้เป็นวัฒนธรรมองค์กร (Institutionalizing changes in the culture) John P. Kotter สำเร็จการศึกษาจาก MIT และ Harvard และ เริ่มเป็นอาจารย์สอนที่ Harvard Business School เมื่ออายุ 33 ปี John P. Kotter เขียนหนังสือ 15 เล่ม และ ผลงานได้รับการยอมรับว่าเป็นเลิศทางด้านภาวะผู้นำและการเปลี่ยนแปลง (Leadership and Change) หนังสือที่เป็นที่รู้จักกว้างขวางและได้รับการแปลหลายภาษาไ

การพลิกฟื้นองค์กร (Corporate Turnaround) วัตถุประสงค์ของบทความนี้ คือเพื่อให้เข้าใจความคิดหลัก Corporate Turnaround (เรียบเรียงมาจากหนังสือชื่อ Corporate Turnaround: How managers turn losers into winners เขียนโดย Donald B.Bibeault (1982)) และสามารถนำไปใช้งานได้จริง จึงกำหนด บทความเป็น 3 หัวข้อคือ 1) ความคิดหลัก 2) นำมาใช้เมื่อใด และ 3) การวิเคราะห์สุดท้ายและประยุกต์ใช้งาน โดยในหัวข้อสุดท้าย ผู้เขียนจะเสนอ การวิเคราะห์ว่า สามารถนำเอาแนวคิดของ Donald ไปประยุกต์ใช้งานได้อย่างไร 1. ความคิดหลัก (Core Idea) การพลิกฟื้นองค์กรหรือบริษัทหรือธุรกิจ (Corporate Turnaround) หมายถึงการเปลี่ยนแปลงผลการดำเนินงานขององค์กร ให้เป็นบวกอย่างต่อเนื่องและมีนัยสำคัญ ผลการสำรวจ 81 บริษัท ที่ทำการพลิกฟื้นองค์กร พบว่าระยะเวลาขององค์กรขาลงหรือตกต่ำใช้เวลาประมาณ 3.7 ปี และการฟื้นตัวใช้เวลาเฉลี่ย 4.1 ปี รอบของการพลิกฟื้นองค์กรประมาณ 7.8 ปี และ แต่อย่งไรก็ตามบริษัทใหญ่จะใช้เวลาการพลิกฟื้นองค์กรนานกว่าบริษัทที่มีขนาดเล็ก Donald ให้เหตุผลว่าองค์กรที่ประสบความล้มเหลวหรืออยู่ในสภาพตกต่ำ อาจเกิดมาจากสาเหตุของปัจจัยภ

การบรูณาการการวางแผนกลยุทธ์กับการนำไปปฏิบัติ (Integrating strategy Planning and Operational Execution: A six-Stage System By Robert S, Kaplan and David P. Norton) Robert Kaplan and David Norton ได้เขียนบทความลง HBR ฉบับเดือนมกราคม 2551 เกี่ยวกับวิธีการนำยุทธ์ศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ ซึ่งเป็นการต่อยอดผลงานเดิมที่ ได้รับการยกย่องและยอมรับอย่างกว้างขวางทั่วโลกในวงการแปลงยุทธ์ศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ คือ 1) The Balanced Scorecard 2) The Strategy-Focused Organization ความคิดหลัก (Core Idea) เพื่อแก้ปัญหาที่ท้าทายผู้บริหาร ในการนำยุทธ์ศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ Kaplan และ Norton ได้นำเสนอแนวคิดใหม่ว่า ระบบบริหารจัดการ 6 ขั้นตอน ระบบใหม่นี้ ได้รวมรูปแบบการบริหารจัดการองค์กร Balanced Scorecard, theme-based, strategy maps, หลักการ the five Strategy-focused Organization และยังได้รวม การพัฒนาและการวางแผนยุทธศาสตร์ และ เครื่องมือบริหารจัดการที่ใช้ในแต่ละขั้นตอน เครื่องมือเหล่านี้ไม่ใช่เฉพาะวางแผน และปฏิบัติ แต่ยังรวมถึงการติดตาม การนำไปใช้งาน (When to use it) สามารถใช้กับองค์กรที่ยังไม่ได้กำหนดทิศทางและยุทธศ