ข้ามไปที่เนื้อหาหลัก

แนวทางการจัดทำกลยุทธ์


การจัดทำกลยุทธ์มี 3 แนวทาง

1.        แนวทางของผู้ประกอบการ (The Entrepreneurial Approach)
2.        แนวทางการปรับตัว  (The Adaptive Approach)
3.        แนวทางการวางแผน (The Planning Approach)

แนวทางของผู้ประกอบการ

1.        การจัดทำเกี่ยวข้องกับการกระทำที่ค้นหาโอกาสเชิงกลยุทธ์ใหม่ๆ
2.        อำนาจการตัดสินใจอยู่ในมือของเจ้าของกิจการที่เป็นผู้กำหนดวิสัยทัศน์และทิศทางองค์กร
3.        การสร้างกลยุทธ์แสดงด้วยการก้าวไปข้างหน้าอย่างรวดเร็วเมื่อเผชิญกับความไม่แน่นอน
4.        การเติบโตเป็นเป้าหมายหลัก
การนำไปใช้งาน
1.         ผู้ประกอบการมองหาโอกาสสร้างนวัตกรรมก่อกวนในตลาดที่อิ่มตัว เช่นคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลมองหาโอกาสที่จะก่อกวนตลาดเมนเฟรมและมินิคอมพิวเตอร์หรือมองหาตลาดใหม่ที่ยังไม่มีใครให้บริการมาก่อนเช่น iPad
2.        ทักษะที่ผู้ประกอบการควรมีได้แก่มีวิสัยทัศน์ กล้าคิด กล้าเสี่ยง ตัดสินใจรวดเร็ว สร้างสรรค์ และมีความสามารถในการสื่อสาร

แนวทางการปรับตัว

1.        เป้าหมายองค์กรมักไม่ชัดเจนกระบวนการสร้างกลยุทธ์สะท้อนการตัดสินใจของสมาชิกในกลุ่มที่มีอำนาจ
2.        กระบวนการกลยุทธ์แสดงในลักษณะตอบสนองต่อปัญหามากกว่าที่จะแสวงหาโอกาสเชิงกลยุทธ์ใหม่ๆ
3.        การตัดสินใจเป็นแบบค่อยเป็นค่อยไปองค์กรก้าวไปข้างหน้าทีละเล็กทีละน้อย
4.        การตัดสินใจมักไม่มีความเชื่อมโยงกับกลยุทธ์
การนำไปใช้งาน
1.        ใช้ไกลในกรณี ควบรวมกิจการ
2.        ทักษะของผู้บริหารที่ควรมีได้แก่ ทักษะทางการเมือง การสื่อสาร การเจรจาต่อรอง
 แนวทางการวางแผน
1.        นักวิเคราะห์มีบทบาทสำคัญในการตัดสินใจ
2.        กระบวนการสร้างกลยุทธ์แสดงโดยการวิเคราะห์ที่เป็นระบบ เน้นที่ต้นทุนและประโยชน์ของทางเลือกในการแข่งขัน
3.        การตัดสินใจมักมีความเชื่อมโยงกับกลยุทธ์
 การนำไปใช้งาน
นำไปใช้งานในกรณีเพิ่มประสิทธิภาพและการเติบโตใช้ในกรณีวางแผนกลยุทธ์ ระดับโลก


เปรียบเทียบ 3 แนวทาง
ผู้ประกอบการ
การปรับตัว  
การวางแผน
แรงจูงใจในการตัดสินใจ
โปรแอคทีฟ
รีแอคทีฟ
โปรแอคทีฟและรีแอคทีฟ
เป้าหมาย
การเติบโต
ไม่ระบุชัดเจน
ประสิทธิภาพและการเติบโต
การประเมินทางเลือก
หลักดุลย์พินิจ
หลักดุลย์พินิจ
หลักวิเคราะห์
เลือกโดย
ผู้ประกอบการ
วิธีการต่อรอง
ผู้บริหารสูงระดับ
กรอบเวลา
ระยะยาว
ระยะสั้น
ระยะสั้นและระยะยาว
การเชื่อมโยงของการตัดสินใจ
แบบหลวมๆ
ไม่เชื่อมต่อกัน
แบบบรูณาการ
การเคลื่อนไหว
กล้าได้กล้าเสีย
ขั้นตอนที่เพิ่มขึ้น
กลยุทธ์ระดับโลก
วิสัยทัศน์และทิศทางองค์กร
ทั่วไป
ไม่ชัดเจนหรือไม่กำหนด
ระบุไว้ชัดเจน

 ที่มา David A. Garvin, General Management, HBS, AMP166, 2004

ความคิดเห็น

แสดงความคิดเห็น

โพสต์ยอดนิยมจากบล็อกนี้

Strategy map และ Balanced Scored คืออะไร

ระบบ Balanced Scorecard (BSC) ถูกพัฒนาขึ้นในปี ค.ศ. 1992 โดยมีเจตนาครั้งแรกใช้เป็นระบบประเมินผล โดยศาสตราจารย์ Robert Kaplan จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาด และ Dr. David Norton จากบริษัทที่ปรึกษาด้านบริหารจัดการธุรกิจ วัตถประสงค์ครั้งแรกของระบบ BSC ใช้เป็นระบบประเมินผล ต่อมาใช้เป็นเครื่องมือบริหารองค์กรเชิงกลยุทธ์ โดยยึดหลัก 5 ประการ คือ 1. ขับเคลื่อนกลยุทธ์โดยความเป็นผู้นำของผู้บริหาร (Mobilize) 2. แปลงกลยุทธ์เป็นข้อความที่เข้าใจง่ายในการปฏิบัติ (Translate) 3. ปรับองค์กรให้ดำนินการตามกลยุทธ์ (Align) 4. จูงใจให้กลยุทธ์เป็นงานของทุกคน (Motivate) 5. กำกับดูแลให้กลยุทธ์เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง (Govern) ระบบ BSC ถือว่าผลประกอบการด้านการเงินเป็นส่วนเดียวที่แสดงผลการดำเนินงานของบริษัท ระบบ BSC สร้างความสมดุลระหว่างตัวชี้วัดด้านการเงินกับตัวชี้วัดที่ไม่ใช่การเงินอีก 3 มิติคือ ลูกค้า กระบวนการภายใน และการเรียนรู้และพัฒนาของพนักงาน การแปลงแผนยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ ใช้เครืองมือที่สำคัญ 2 ตัวคือ 1. Strategy map หมายถึง เอกสารหน้าเดียวที่แสดงถึง แผนที่ยุทธศาสตร์แสดงภาพความสัมพันธ์ของวัตถุประสงค์ 4 ...
แสดงความคิดเห็น
อ่านเพิ่มเติม

การปฏิบัติการ (Operations)

ในการวางแผนด้านการปฏิบัติการ องค์กรต้องตอบคำถามสำคัญดังต่อไปนี้ 1) กระบวนการทำงานที่สำคัญขององค์กรมีอะไรบ้าง 2) องค์กรต้องปรับปรุงกระบวนการอะไรบ้างเพื่อสนับสนุนการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ อาทิเช่น ปรับปรุงกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ในกรณีที่องค์กรต้องการเติบโตด้วยนวัตกรรม หรือปรับปรุงกระบวนการจัดการลูกค้า ในกรณีที่องค์กรต้องการเสริมสร้างความจงรักภักดีในกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย 3) องค์กรจะวัดผลของกระบวนการทำงานว่ามีประสิทธิภาพและประสิทธิผลอย่างไร 4) เราจะแน่ใจได้อย่างไรว่ามีการเชื่อมโยงกลยุทธ์กับการปฏิบัติการและงบประมาณอย่างเหมาะสม สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่หลายองค์กรคำนึงเมื่อวางแผนด้านการปฏิบัติการ เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติเพื่อการดำเนินการที่เป็นเลิศ (Criteria for Performance Excellence Framework) เป็นเครื่องมือใ้นการบริหารจัดการองค์กร เรามาลองพิจารณาว่าเกณฑ์ ฯ นี้มีแนวคิดต่อการปฏิบัติการอย่างไรบ้าง การปฏิบัติการ (Operations) จากเกณฑ์ฯ หมวดที่ 6 ตรวจประเมินว่า องค์กรมีวิธีการออกแบบ วัดผล และปรับปรุงกระบวนการทำงานที่สำคัญอย่างไร โดยแบ่งเกณฑ์เป็นสองส่วนคือ กระบวนการทำงาน และ ...
แสดงความคิดเห็น
อ่านเพิ่มเติม

The Theory of Disruptive Innovation (Part 1)

The Theory of Disruptive Innovation เอกสารฉบับนี้จัดทำขึ้นเพื่อใช้ประกอบการสอนวิชา Strategy เพื่อให้นักศึกษาเข้าใจแนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับ Disruptive Innovation และสามารถนำทฤษฎีมาประยุกต์ใช้ในการตัดสินใจสร้างกลยุทธ์การเติบโตด้วยนวัตกรรม เนื้อหาส่วนใหญ่ได้มาจากหนังสือของ เคลย์ตัน คริสเต็นเซ่น (Clayton M. Christensen) และการบรรยายของ คริสเต็นเซ่น ในสถานที่ต่าง ๆในช่วงปี 2011-2018 [1] เคลย์ตัน คริสเต็นเซ่น (Clayton M. Christensen) เป็นศาสตราจารย์สอนหนังสือที่ โรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด (Harvard Business School) มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เขาโด่งดังด้วยทฤษฎี Disruptive innovation ซึ่งเขียนไว้ในหนังสือเล่มแรกชื่อ The Innovator’s Dilemma (1997) [1] ทฤษฎี "นวัตกรรม Disruption” เป็นแนวคิดธุรกิจที่มีอิทธิพลมากที่สุดในช่วงต้นศตวรรษที่ 21 [2] แอนดี้ โกรฟ ซีอีโอของอินเทล (Intel) กล่าวสรรเสริญว่า "The Innovator's Dilemma" เป็นหนังสือที่สำคัญที่สุดที่เขาอ่านมาในรอบสิบปี สตีฟ จอบส์ ยอมรับว่าเขาได้รับอิทธิพลอย่างลึกซึ้งจากหนังสือของคริสเต็นเซ่น บิล เกตต์ กล่าวว่าทฤษฎี...
1 ความคิดเห็น
อ่านเพิ่มเติม