Strategy Academy

การนำทฤษฎีไปใช้งาน (ต่อ) 6. Integrate or Outsource? [1]   ทฤษฎี Disruptive Innovation ยังสามารถนำไปช่วยองค์กรตัดสินใจในเรื่องขอบเขตของธุรกิจ (Scope) ในหนังสือ The Innovator’s Solution อธิบายว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่ถูกสอนให้เชื่อว่า หากเป็นธุรกิจที่เราไม่มีความชำนาญควรให้คนอื่นทำ และธุรกิจไหนเราชำนาญหรือเป็นความสามารถหลักเราควรเก็บไว้ดำเนินการเอง (Integration) ความเชื่อดังกล่าวอาจนำไปสู่ความผิดพลาดอย่างมหันต์ได้ โดยยกตัวอย่าง ไอบีเอ็ม (International Business Machines-- IBM) ตัดสินใจเอาท์ซอร์ส (Outsource) ให้ อินเทล ผลิตไมโครโพรเซสเซอร์และให้ไมโครซอฟท์พัฒนาซอฟแวร์ชุดปฏิบัติการ (Operating System) โดย IBM เลือกทำงานหลักที่ถือว่าเป็นความสามารถหลักขององค์กรคือ ออกแบบ ประกอบ ทำการตลาด และบริการลูกค้า การตัดสินใจเช่นนั้นทำให้ในที่สุด IBM ต้องตัดธุรกิจคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลออกไป คริสเต็นเซ่น และเรย์นอร์ [2] อธิบายว่า ควรตั้งคำถามว่า วันนี้และในอนาคตเราต้องมีความเชี่ยวชาญเรื่องอะไรที่ลูกค้าเห็นว่ามีความสำคัญ ในการตอบคำถามเริ่มด้วยวิธีการ The Job-to-be done approach [3] โดยมีหลักคิดว่

การนำทฤษฎีไปใช้งาน 1. Disruption is a Theory เป็น Conceptual Model ของเหตุและผลที่ทำให้สามารถคาดเดาผลของการแข่งขันในสถานการณ์ต่าง ๆ ได้ดีขึ้น ความไม่สมดุลของแรงจูงใจที่เกิดขึ้นจากทฤษฎีนี้ เป็นแรงผลักดันทางเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นตามปกติวิสัยและมีผลต่อนักธุรกิจทุกคนตลอดเวลา ในอดีตแรงผลักดันนี้สามารถล้มผู้นำอุตสาหกรรมได้ตลอดเวลาเมื่อผู้ประกอบการรายใหม่สามารถควบคุมตลาดได้ เพราะว่า Disruptive strategy สามารถคาดการณ์ได้ว่าผู้ครอบครองตลาดจะทำในสิ่งที่อยู่ในความสนใจที่คิดว่าดีที่สุด และเร่งด่วนที่สุดของพวกเขา คือสร้างความพอใจให้กับลูกค้าที่สำคัญที่สุดและการลงทุนในสิ่งที่มีผลกำไรมากที่สุด ในโลกของการแสวงหาผลกำไร การกระทำดังกล่าวถือว่าเป็นเรื่องปกติวิสัย แต่ไม่ใช่ทุกความคิดสร้างสรรค์จะเปลี่ยนรูปเป็น Disruptive strategy ได้ถ้าสถานการณ์ในขณะนั้นไม่เอื้ออำนวย ในสถานการณ์เช่นนี้จึงเป็นโอกาสของบริษัทที่อยู่ในตลาด โอกาสที่ผู้แข่งขันรายใหม่จะประสบความสำเร็จด้วยกลยุทธ์ Sustaining Innovation เป็นเรื่องยาก การ Disruption ไม่ได้รับประกันความสำเร็จ แต่จะช่วยให้ผู้แข่งขันรายใหม่สามารถเอาชนะผู้ครองตลาดรายเดิ

Two Types of Disruption Source: Clayton Christensen, The Innovator’s Solution (2003) Source: Clayton Christensen, The Innovator’s Solution (2003) รูปภาพที่ 3 แสดง 3 มิติ ของ Disruptive Innovation Model มิติ Non-Consumers ทีเพิ่มขึ้นแสดงถึงบริบทใหม่ของการบริโภคและการแข่งขัน ซึ่งทำให้เกิด เครือข่ายคุณค่า [1] (Value Network) ทำให้เกิดลูกค้าใหม่(ซึ่งก่อนหน้านี้ขาดเงินหรือทักษะในการซื้อและใช้ผลิตภัณฑ์) โดยการปรับปรุงสินค้าให้ เรียบง่าย พกพาได้ และต้นทุนต่ำ ในเครือข่ายคุณค่าใหม่ ประสิทธิภาพของสินค้า (Product’s performance) จะแตกต่างจาก ประสิทธิภาพของสินค้าในเครือข่ายคุณค่าเดิม การเพิ่มมิติทำให้เห็นการแข่งขันและการบริโภคสินค้าใน 2 ตลาด (รูปภาพที่ 3 ) รูปด้านบนเป็นตลาดแรกคือตลาดที่ผู้แข่งขันเน้นการพัฒนาสินค้าให้ดีขึ้นเพื่อตอบสนองต่อลูกค้าที่มีความสามารถในการจ่ายสูงและมีทักษะในการใช้งาน รูปด้านล่างเป็นตลาดใหม่ที่เกิดจากผู้ประกอบการรายใหม่เข้ามาสร้างตลาดด้วยเทคโนโลยีและรูปแบบธุรกิจใหม่ เสนอขายสินค้าพื้นฐานที่ง่าย สะดวกต่อการใช้งาน ราคาถูก และดีพอสำหรับลูกค้าจำนวนมากที่ยังไ

Disruption เกิดขึ้นได้อย่างไร Source: Clayton Christensen, The Innovator’s Solution (2003) รูปภาพที่ 2 แสดงเส้นทางการเคลื่อนย้ายของโรงงานเหล็กขนาดเล็ก (Steel Minimills) เพื่อให้เข้าใจว่า Disruption เกิดขึ้นได้อย่างไร คริสเต็นเซ่น อธิบายด้วยกระบวนการเกิด Disruption เพื่อให้เข้าใจว่าเกิดอะไรขึ้น และเกิดขึ้นได้อย่างไร โดยยกตัวอย่างการเกิด Disruptionในอุตสาหกรรมเหล็กกล้าดังนี้ การผลิตเหล็กกล้ามีสองวิธี วิธีดั้งเดิมเรียกว่า การผลิตเหล็กกล้าแบบบูรณาการหรือแบบครบวงจร (Integrated Steel mill) ซึ่งใช้เงินกว่า 10 ล้านเหรียญในการสร้างโรงงานดังกล่าว (2012) สามารถผลิตเหล็กกล้าเต็มรูปแบบ ตั้งแต่เหล็กเส้นที่อยู่ด้านล่างของตลาดจนถึงแผ่นเหล็กที่ใช้ในการผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าและรถยนต์ ซึ่งอยู่ด้านบนของตลาด เนื่องจากเป็นเหล็กที่ใช้การผลิตที่ซับซ้อนกว่าจึงทำกำไรได้มากกว่าเหล็กเส้นที่อยู่ด้านล่านของตลาด (รูปภาพที่ 2) ในปี 1965 มีวิธีใหม่ที่ใช้ในการผลิตเรียกว่า การผลิตเหล็กกล้าแบบขนาดเล็ก (Steel Minimills) ซึ่งใช้วิธีการหลอมเศษเหล็กในเตาเผาไฟฟ้า สิ่งที่สำคัญที่สุดเกี่ยวกับการผลิตแบบมินิมิล

The Theory of Disruptive Innovation เอกสารฉบับนี้จัดทำขึ้นเพื่อใช้ประกอบการสอนวิชา Strategy เพื่อให้นักศึกษาเข้าใจแนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับ Disruptive Innovation และสามารถนำทฤษฎีมาประยุกต์ใช้ในการตัดสินใจสร้างกลยุทธ์การเติบโตด้วยนวัตกรรม เนื้อหาส่วนใหญ่ได้มาจากหนังสือของ เคลย์ตัน คริสเต็นเซ่น (Clayton M. Christensen) และการบรรยายของ คริสเต็นเซ่น ในสถานที่ต่าง ๆในช่วงปี 2011-2018 [1] เคลย์ตัน คริสเต็นเซ่น (Clayton M. Christensen) เป็นศาสตราจารย์สอนหนังสือที่ โรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด (Harvard Business School) มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เขาโด่งดังด้วยทฤษฎี Disruptive innovation ซึ่งเขียนไว้ในหนังสือเล่มแรกชื่อ The Innovator’s Dilemma (1997) [1] ทฤษฎี "นวัตกรรม Disruption” เป็นแนวคิดธุรกิจที่มีอิทธิพลมากที่สุดในช่วงต้นศตวรรษที่ 21 [2] แอนดี้ โกรฟ ซีอีโอของอินเทล (Intel) กล่าวสรรเสริญว่า "The Innovator's Dilemma" เป็นหนังสือที่สำคัญที่สุดที่เขาอ่านมาในรอบสิบปี สตีฟ จอบส์ ยอมรับว่าเขาได้รับอิทธิพลอย่างลึกซึ้งจากหนังสือของคริสเต็นเซ่น บิล เกตต์ กล่าวว่าทฤษฎี

การจัดทำกลยุทธ์มี 3 แนวทาง 1.         แนวทางของผู้ประกอบการ (The Entrepreneurial Approach) 2.         แนวทางการปรับตัว  (The Adaptive Approach) 3.         แนวทางการวางแผน (The Planning Approach) แนวทางของผู้ประกอบการ 1.         การจัดทำเกี่ยวข้องกับการกระทำที่ค้นหาโอกาสเชิงกลยุทธ์ใหม่ๆ 2.         อำนาจการตัดสินใจอยู่ในมือของเจ้าของกิจการที่เป็นผู้กำหนดวิสัยทัศน์และทิศทางองค์กร 3.         การสร้างกลยุทธ์แสดงด้วยการก้าวไปข้างหน้าอย่างรวดเร็วเมื่อเผชิญกับความไม่แน่นอน 4.         การเติบโตเป็นเป้าหมายหลัก การนำไปใช้งาน 1.           ผู้ประกอบการมองหาโอกาสสร้างนวัตกรรมก่อกวนในตลาดที่อิ่มตัว เช่นคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลมองหาโอกาสที่จะก่อกวนตลาดเมนเฟรมและมินิคอมพิวเตอร์หรือมองหาตลาดใหม่ที่ยังไม่มีใครให้บริการมาก่อนเช่น iPad 2.         ทักษะที่ผู้ประกอบการควรมีได้แก่มีวิสัยทัศน์ กล้าคิด กล้าเสี่ยง ตัดสินใจรวดเร็ว สร้างสรรค์ และมีความสามารถในการสื่อสาร แนวทางการปรับตัว 1.         เป้าหมายองค์กรมักไม่ชัดเจนกระบวนการสร้างกลยุทธ์สะท้อนการตัดสินใจของสมาชิกในกลุ่มที่มีอำนาจ