ข้ามไปที่เนื้อหาหลัก

บทความ

Disruptive Innovation (Part 5)

การนำทฤษฎีไปใช้งาน (ต่อ) 6. Integrate or Outsource? [1]   ทฤษฎี Disruptive Innovation ยังสามารถนำไปช่วยองค์กรตัดสินใจในเรื่องขอบเขตของธุรกิจ (Scope) ในหนังสือ The Innovator’s Solution อธิบายว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่ถูกสอนให้เชื่อว่า หากเป็นธุรกิจที่เราไม่มีความชำนาญควรให้คนอื่นทำ และธุรกิจไหนเราชำนาญหรือเป็นความสามารถหลักเราควรเก็บไว้ดำเนินการเอง (Integration) ความเชื่อดังกล่าวอาจนำไปสู่ความผิดพลาดอย่างมหันต์ได้ โดยยกตัวอย่าง ไอบีเอ็ม (International Business Machines-- IBM) ตัดสินใจเอาท์ซอร์ส (Outsource) ให้ อินเทล ผลิตไมโครโพรเซสเซอร์และให้ไมโครซอฟท์พัฒนาซอฟแวร์ชุดปฏิบัติการ (Operating System) โดย IBM เลือกทำงานหลักที่ถือว่าเป็นความสามารถหลักขององค์กรคือ ออกแบบ ประกอบ ทำการตลาด และบริการลูกค้า การตัดสินใจเช่นนั้นทำให้ในที่สุด IBM ต้องตัดธุรกิจคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลออกไป คริสเต็นเซ่น และเรย์นอร์ [2] อธิบายว่า ควรตั้งคำถามว่า วันนี้และในอนาคตเราต้องมีความเชี่ยวชาญเรื่องอะไรที่ลูกค้าเห็นว่ามีความสำคัญ ในการตอบคำถามเริ่มด้วยวิธีการ The Job-to-be done approach [3] โดยมีหลักคิดว่
1 ความคิดเห็น
อ่านเพิ่มเติม
โพสต์ล่าสุด

Disruptive Innovation (Part 4)

การนำทฤษฎีไปใช้งาน 1. Disruption is a Theory เป็น Conceptual Model ของเหตุและผลที่ทำให้สามารถคาดเดาผลของการแข่งขันในสถานการณ์ต่าง ๆ ได้ดีขึ้น ความไม่สมดุลของแรงจูงใจที่เกิดขึ้นจากทฤษฎีนี้ เป็นแรงผลักดันทางเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นตามปกติวิสัยและมีผลต่อนักธุรกิจทุกคนตลอดเวลา ในอดีตแรงผลักดันนี้สามารถล้มผู้นำอุตสาหกรรมได้ตลอดเวลาเมื่อผู้ประกอบการรายใหม่สามารถควบคุมตลาดได้ เพราะว่า Disruptive strategy สามารถคาดการณ์ได้ว่าผู้ครอบครองตลาดจะทำในสิ่งที่อยู่ในความสนใจที่คิดว่าดีที่สุด และเร่งด่วนที่สุดของพวกเขา คือสร้างความพอใจให้กับลูกค้าที่สำคัญที่สุดและการลงทุนในสิ่งที่มีผลกำไรมากที่สุด ในโลกของการแสวงหาผลกำไร การกระทำดังกล่าวถือว่าเป็นเรื่องปกติวิสัย แต่ไม่ใช่ทุกความคิดสร้างสรรค์จะเปลี่ยนรูปเป็น Disruptive strategy ได้ถ้าสถานการณ์ในขณะนั้นไม่เอื้ออำนวย ในสถานการณ์เช่นนี้จึงเป็นโอกาสของบริษัทที่อยู่ในตลาด โอกาสที่ผู้แข่งขันรายใหม่จะประสบความสำเร็จด้วยกลยุทธ์ Sustaining Innovation เป็นเรื่องยาก การ Disruption ไม่ได้รับประกันความสำเร็จ แต่จะช่วยให้ผู้แข่งขันรายใหม่สามารถเอาชนะผู้ครองตลาดรายเดิ
แสดงความคิดเห็น
อ่านเพิ่มเติม

The Disruptive Innovation (Part 3)

Two Types of Disruption Source: Clayton Christensen, The Innovator’s Solution (2003) Source: Clayton Christensen, The Innovator’s Solution (2003) รูปภาพที่ 3 แสดง 3 มิติ ของ Disruptive Innovation Model มิติ Non-Consumers ทีเพิ่มขึ้นแสดงถึงบริบทใหม่ของการบริโภคและการแข่งขัน ซึ่งทำให้เกิด เครือข่ายคุณค่า [1] (Value Network) ทำให้เกิดลูกค้าใหม่(ซึ่งก่อนหน้านี้ขาดเงินหรือทักษะในการซื้อและใช้ผลิตภัณฑ์) โดยการปรับปรุงสินค้าให้ เรียบง่าย พกพาได้ และต้นทุนต่ำ ในเครือข่ายคุณค่าใหม่ ประสิทธิภาพของสินค้า (Product’s performance) จะแตกต่างจาก ประสิทธิภาพของสินค้าในเครือข่ายคุณค่าเดิม การเพิ่มมิติทำให้เห็นการแข่งขันและการบริโภคสินค้าใน 2 ตลาด (รูปภาพที่ 3 ) รูปด้านบนเป็นตลาดแรกคือตลาดที่ผู้แข่งขันเน้นการพัฒนาสินค้าให้ดีขึ้นเพื่อตอบสนองต่อลูกค้าที่มีความสามารถในการจ่ายสูงและมีทักษะในการใช้งาน รูปด้านล่างเป็นตลาดใหม่ที่เกิดจากผู้ประกอบการรายใหม่เข้ามาสร้างตลาดด้วยเทคโนโลยีและรูปแบบธุรกิจใหม่ เสนอขายสินค้าพื้นฐานที่ง่าย สะดวกต่อการใช้งาน ราคาถูก และดีพอสำหรับลูกค้าจำนวนมากที่ยังไ
แสดงความคิดเห็น
อ่านเพิ่มเติม

Disruptive Innovation (Part 2)

Disruption เกิดขึ้นได้อย่างไร Source: Clayton Christensen, The Innovator’s Solution (2003) รูปภาพที่ 2 แสดงเส้นทางการเคลื่อนย้ายของโรงงานเหล็กขนาดเล็ก (Steel Minimills) เพื่อให้เข้าใจว่า Disruption เกิดขึ้นได้อย่างไร คริสเต็นเซ่น อธิบายด้วยกระบวนการเกิด Disruption เพื่อให้เข้าใจว่าเกิดอะไรขึ้น และเกิดขึ้นได้อย่างไร โดยยกตัวอย่างการเกิด Disruptionในอุตสาหกรรมเหล็กกล้าดังนี้ การผลิตเหล็กกล้ามีสองวิธี วิธีดั้งเดิมเรียกว่า การผลิตเหล็กกล้าแบบบูรณาการหรือแบบครบวงจร (Integrated Steel mill) ซึ่งใช้เงินกว่า 10 ล้านเหรียญในการสร้างโรงงานดังกล่าว (2012) สามารถผลิตเหล็กกล้าเต็มรูปแบบ ตั้งแต่เหล็กเส้นที่อยู่ด้านล่างของตลาดจนถึงแผ่นเหล็กที่ใช้ในการผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าและรถยนต์ ซึ่งอยู่ด้านบนของตลาด เนื่องจากเป็นเหล็กที่ใช้การผลิตที่ซับซ้อนกว่าจึงทำกำไรได้มากกว่าเหล็กเส้นที่อยู่ด้านล่านของตลาด (รูปภาพที่ 2) ในปี 1965 มีวิธีใหม่ที่ใช้ในการผลิตเรียกว่า การผลิตเหล็กกล้าแบบขนาดเล็ก (Steel Minimills) ซึ่งใช้วิธีการหลอมเศษเหล็กในเตาเผาไฟฟ้า สิ่งที่สำคัญที่สุดเกี่ยวกับการผลิตแบบมินิมิล
แสดงความคิดเห็น
อ่านเพิ่มเติม

The Theory of Disruptive Innovation (Part 1)

The Theory of Disruptive Innovation เอกสารฉบับนี้จัดทำขึ้นเพื่อใช้ประกอบการสอนวิชา Strategy เพื่อให้นักศึกษาเข้าใจแนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับ Disruptive Innovation และสามารถนำทฤษฎีมาประยุกต์ใช้ในการตัดสินใจสร้างกลยุทธ์การเติบโตด้วยนวัตกรรม เนื้อหาส่วนใหญ่ได้มาจากหนังสือของ เคลย์ตัน คริสเต็นเซ่น (Clayton M. Christensen) และการบรรยายของ คริสเต็นเซ่น ในสถานที่ต่าง ๆในช่วงปี 2011-2018 [1] เคลย์ตัน คริสเต็นเซ่น (Clayton M. Christensen) เป็นศาสตราจารย์สอนหนังสือที่ โรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด (Harvard Business School) มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เขาโด่งดังด้วยทฤษฎี Disruptive innovation ซึ่งเขียนไว้ในหนังสือเล่มแรกชื่อ The Innovator’s Dilemma (1997) [1] ทฤษฎี "นวัตกรรม Disruption” เป็นแนวคิดธุรกิจที่มีอิทธิพลมากที่สุดในช่วงต้นศตวรรษที่ 21 [2] แอนดี้ โกรฟ ซีอีโอของอินเทล (Intel) กล่าวสรรเสริญว่า "The Innovator's Dilemma" เป็นหนังสือที่สำคัญที่สุดที่เขาอ่านมาในรอบสิบปี สตีฟ จอบส์ ยอมรับว่าเขาได้รับอิทธิพลอย่างลึกซึ้งจากหนังสือของคริสเต็นเซ่น บิล เกตต์ กล่าวว่าทฤษฎี
1 ความคิดเห็น
อ่านเพิ่มเติม

แนวทางการจัดทำกลยุทธ์

การจัดทำกลยุทธ์มี 3 แนวทาง 1.         แนวทางของผู้ประกอบการ (The Entrepreneurial Approach) 2.         แนวทางการปรับตัว  (The Adaptive Approach) 3.         แนวทางการวางแผน (The Planning Approach) แนวทางของผู้ประกอบการ 1.         การจัดทำเกี่ยวข้องกับการกระทำที่ค้นหาโอกาสเชิงกลยุทธ์ใหม่ๆ 2.         อำนาจการตัดสินใจอยู่ในมือของเจ้าของกิจการที่เป็นผู้กำหนดวิสัยทัศน์และทิศทางองค์กร 3.         การสร้างกลยุทธ์แสดงด้วยการก้าวไปข้างหน้าอย่างรวดเร็วเมื่อเผชิญกับความไม่แน่นอน 4.         การเติบโตเป็นเป้าหมายหลัก การนำไปใช้งาน 1.           ผู้ประกอบการมองหาโอกาสสร้างนวัตกรรมก่อกวนในตลาดที่อิ่มตัว เช่นคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลมองหาโอกาสที่จะก่อกวนตลาดเมนเฟรมและมินิคอมพิวเตอร์หรือมองหาตลาดใหม่ที่ยังไม่มีใครให้บริการมาก่อนเช่น iPad 2.         ทักษะที่ผู้ประกอบการควรมีได้แก่มีวิสัยทัศน์ กล้าคิด กล้าเสี่ยง ตัดสินใจรวดเร็ว สร้างสรรค์ และมีความสามารถในการสื่อสาร แนวทางการปรับตัว 1.         เป้าหมายองค์กรมักไม่ชัดเจนกระบวนการสร้างกลยุทธ์สะท้อนการตัดสินใจของสมาชิกในกลุ่มที่มีอำนาจ
แสดงความคิดเห็น
อ่านเพิ่มเติม