How to Conduct a Strategy Review
คุณเคยเข้าร่วมการประชุมทบทวนยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์แบบนี้หรือไม่ เมื่อนักวางแผนแจกเอกสารเล่มใหญ่ให้ผู้เข้าร่วมประชุมแล้วก็มีการนำเสนอรายงานแบบหน้าต่อหน้า โดยไม่เปิดโอกาสให้มีการซักถามเพราะเอกสารมีจำนวนหลายหน้า ซีอีโอ ถามคำถามพอเป็นพิธี บรรยากาศในที่ประชุมเหมือนกับการฟังบรรยายทั่วไป ไม่มีมีการสนทนา หารือ หรืออภิปราย และแทบไม่มีการตัดสินใจใดๆ ที่จะปรับปรุงให้ธุรกิจดีขึ้น ไม่มีใครเข้าใจว่าที่ประชุมพูดถึงเรื่องอะไร ประเด็นสำคัญไม่ได้ถูกหยิบยกขึ้นมามีแต่รายละเอียด เมือ่จบการประชุม ผู้เข้าร่วมถือแฟ้มกลับห้องด้วยความมึนงงและไม่เคยหยิบขึ้นมาดูอีกเลยตลอดทั้งปีที่กล่าวมานี้เป็นการทบวนกลยุทธ์ของบริษัท GE ก่อนที่ Jack Welch จะเข้ามาบริหาร เขายกเลิกการทำรายงานเล่มใหญ่ เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมประชุมมีโอกาสคิดและพูดสิ่งที่เกิดขึ้นจริง แต่ก็ยังไม่ได้ผลเท่าใด เพราะที่ประชุมยังอภิปรายอย่างจืดชืดและใช้เวลาส่วนใหญ่กับตัวเลขและการตั้งคำถามที่ยากๆ เกินที่จะตอบเพื่อแสดงถึงอำนาจของผู้นำมากการปรับปรุงธุรกิจ
วิธีดังกล่าวไม่มีทางที่จะนำแผนไปปฏิบัติได้เลย การทบทวนยุทธศาสร์เป็นกลไกสำคัญทางสังคมของกระบวนการด้านยุทธศาสตร์ เพื่อทดสอบว่ากลยุทธ์สามารถนำไปใช้จริงหรือไม่ ดังนั้นการมีส่วนร่วมและปฏิสัมพันธ์จากผู้เกี่ยวข้องจึงเป้นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง (การอภิปรายแบบแข็งขัน เป็นการดำเนินการของวัฒนธรรมการปฏิบัติงานที่ใช้การสนทนาแบบเข้มข้นของผู้นำที่พูดจากสิ่งที่ตนเองคิด)
การทบทวนควรเป็นสนามของการฝึกฝนความคิดใหม่ๆมากกว่าการจมปลักอยู่กับข้อมูล เพราะจะทำให้คนเบื่อหน่ายและไม่อยากเข้าร่วมประชุม การประชุมควรจบลงด้วยการตัดสินใจที่มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจนและผู้นำต้องติดตามเพื่อให้แน่ใจว่าผู้เข้าร่วมประชุมเข้าใจชัดเจนถึงผลการประชุม
การประชุมทบทวนกลยุทธ์เป็นสถานที่ผู้นำเรียนรู้และพัฒนาคน เราจะพบการคิดเชิงกลยุทธ์และการทำงานเป็นทีม เมื่อการทบทวนจบลงเราจะมีมุมมองทีดีต่อผู้เข้าร่วมประชุมและยังใช้เป็นข้อมูลในการประเมินศักยภาพเพื่อการเลื่อนตำแหน่ง นอกจากนั้นผู้นำยังมีโอกาสสอนงานให้กับบุคลากร
คำถามในการทบทวนกลยุทธ์
- แต่ละทีมของหน่วยธุรกิจมีความรอบรู้เรื่องการแข่งขันดีแค่ไหน
- ขีดความสามารถขององค์กรในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติแข็งแกร่งแค่ไหน
- แผนกระจัดกระจายหรือมุ่งเน้น
- เราเลือกความคิดถูกต้องหรือไม่
- แผนกลยุทธ์เชื่อมโยงกับคนและการปฏิบัติชัดเจนหรือไม่
1. แต่ละทีมของหน่วยธุรกิจมีความรอบรู้เรื่องการแข่งขันดีแค่ไหน
เรามักมีการวิเคราะห์คู่แข่งขันแต่ไม่มีการวิเคราะห์การแข่งขัน การวิเคราะห์คู่แข่งขันเป็นการมุ่งเน้นอดีต เช่น การพลวัตของอุตสาหกรรม โครงสร้างต้นทุน ส่วนแบ่งตลาด ความแตกต่างของแบรนด์ และพลังของช่องทางจำหน่าย แต่การวิเคราะห์การแข่งขันให้ความสนใจต่องสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ดังคำถามต่อไปนี้- คู่แข่งวางแผนทำอะไรในการให้บริการกลุ่มลูกค้าและป้องกันเราเข้าแข่งขัน
- ทีมขายของคู่แข่งเก่งแค่ไหน
- คู่แข่งทำอะไรในการเพิ่มส่วนแบ่งตลาด
- คู่แข่งจะตอบสนองต่อการเสนอสินค้าของเราอย่างไร
- เรารู้อะไรเกี่ยวกับภูมิหลังผู้นำของคู่แข่ง
- เรารู้อะไรเกี่ยวกับผู้นำของคู่แข่งที่ขับเคี่ยวกับเราอย่างดุเดือดและแรงจูงใจ
- การที่คู่แข่งซื้อกิจการ จะกระทบเราอย่างไร
- การสร้างพันธมิตรของคู่แข่งมีผลกระทบต่อเราหรือไม่
- การเพิ่มคนใหม่ของคู่แข่งเปลี่ยนภูมิทัศน์ในการแข่งขันหรือไม่
2. ขีดความสามารถขององค์กรในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติแข็งแกร่งแค่ไหน
การเชื่อมโยงอย่างแนบแน่น และสอดคล้องของบุคลากรและกลยุทธ์เป็นเรื่องสำคัญ ตัวอย่าง เราต้องการเติบโตโดยมียอดขายเป็น 3 เท่า เรามีคำถามต่อไปนี้- เรามีทีมขายและวิศวกรขายเพียงพอสำหรับส่วนแบ่งตลาดใหม่หรือไม่ ในการตอบคำถามนี้ เราต้องการคนเพิ่มเติมที่มาจากกระบวนการด้านบุคคลที่ดี เราต้องหารือเรื่องเชิงลึก ในเรื่องโครงสร้างองค์กรใหม่ ขีดความสามารถของผู้นำ และปัจจัยในการเลือกคน
- เรารู้จักเทคโนโลยและมีโรดแม๊ปในการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีหรือไม่
- เรามีโครงส้างต้นทุนในการแข่งขันที่ทำให้เกิดกำไรหรือไม่
3. แผนกระจัดกระจายหรือมุ่งเน้น
เมื่อธุรกิจแสวงหาการเติบโตมักจะจบลงด้วนการมีผลิตภัณฑ์ที่มากมาย เช่น Unilever ใช้เวลากว่า 20 ปีในการมีผลิตภัณฑ์ 1,600 แบรนด์ในปี ค.ศ.2001 ท้ายที่สุดต้องปรับเหลือแค่ 400 แบรนด์ เป็นผลทำให้ยอดขายและกำไรเพิ่มขึ้น ตัวอย่างคำถาม- แผนมีความทะเยอทะยานหรือไม่ อะไรคือลำดับสำคัญเพื่อหลีกเลี่ยงการแตกกระจาย
- ทีมผู้นำดำเนินการหลายส่วนตลาดในเวลาเดียวกันหรือไม่ แผนทำให้ เราสนใจส่วนตลาดเดิมน้อยลงจนกระทั่งศูญเสียรายได้ที่มาจุนเจือตลาดใหม่หรือไม่
4. เราเลือกความคิดถูกต้องหรือไม่
มีคนจำนวนมากวางแผนกลยุทธ์ให้กับธุรกิจที่ไม่เหมาะสมกับขีดความสามารถของเรา ถ้าเราเลือกธุรกิจผิด ไม่ว่าเราจะดำเนินการดีแค่ไหน ก็มีความเสี่ยงที่จะประสบตวามสำเร็จ ตัวอย่างเช่น บริษัทขนาดใหญ่เคยใช้บริษัททำการจัดจำหน่ายสินค้าจำนวนไม่กี่บริษัท ในการใช้กลยุทธ์แสวงหาการเติบโต บริษัทซื้อบริษัทจัดจำหน่ายจำนวนมาก การที่บริษัทลงมาทำการค้าปลีกซึงต้องการขีดความสามารถในการทำโลจิสติกส์ที่ดี ท้ายที่สุดบริษัทเริ่มขาดทุนและ หุ้นราคาลดลง การตรวจสอบว่าความคิดถูกต้องหรือไม่ต้องการการอภิปรายอย่างแข็งขันระหว่างผู้นำและการช่วยเหลือจากหน่วยวางแผน คำถามเบื้องต้นที่ควรหยิบยกมาหารือมีดังต่อไปนี้- ความคิดใหม่สอดคล้องกับความจริงของตลาดหรือไม่
- ความคิดใหม่เหมาะสมกับขีดความสามารถขององค์กรหรือไม่
- เราแสวงหาความคิดจำนวนมากเกินที่เราจะแบกรับหรือไม่
- ความคิดใหม่ทำเงินหรือไม่
5. ความเชื่อมโยงของแผนกลยุทธ์กับคนและการปฏิบัติ ชัดเจนหรือไม่
การบรรลุทุกอย่างๆ อยู่ที่การเชื่อมโยงของกระบวนการด้านกลยุทธ์กับกระบวนด้านบุคลากรและกระบวนการด้านปฏิบัติการ ถ้าคนขององค์กรเข้าใจความเชื่อมโยงของสามกระบวนการ ทำให้สามารถใช้ดุลพินิจและการเลือกอย่างเสียอย่างที่ดีกว่าในการการเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับขีดความสามารถองค์กร และมีโอกาสในการสร้างกำไรการเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์กับการปฏิบัติการจะชัดเจน ถ้าหน้าแรกๆของแผนกลยุทธ์บรรยายทิศทางใหม่เชิงกลยุทธ์ ทรัพยากรที่ต้องการ โปรแกรมที่ต้องทำทุกไตรมาสในปีถัดไป
ตัวอย่าง ซัพพลายเออร์รถยนต์เปลี่ยนกลยุทธ์จากการเป็นผู้ผลิตให้กับลูกค้าทั่วไปเป็นผู้ผลิตสินค้าให้กับลูกค้าอุตสาหกรรม ในการทบทวนกลยุทธ์ ควรมีคำถามที่เชื่อมโยงบุคลากรกับการปฏิบัติการ เช่น
- ต้องการ โครงสร้างองค์กรใหม่หรือไม่ ทักษะใหม่ด้านการขายต้องการหรือไม่
- ต้องการสนับสนุนทางด้านการเงินหรือไม่
- โปรแกรมแต่ละไตรมาสคืออะไร โปรแกรมจะเอาเงินทุนจากไหน
การตามงาน (Following Through)
วันที่ 22 มิถุนายน xxxx
ถึง Jane Smith
จาก Larry Bossidy
เรื่อง การทบทวนแผนกลยุทธ์ของ X Systems
เป็นแผนธุรกิจที่เยี่ยมและดี ผมมีข้อคิดเห็นเป็นการเฉพาะดังต่อไปนี้
- เราต้องตะหนักว่าเราเป็นเป้าหมายสำคัญของการแข่งขัน เตรียมพร้อมเสมอโดยเฉพาะเรื่องเทคโนโลยีและต้นทุน
- เราควรป้องกันตำแหน่งการแข่งขันในยุโรปเพราะเป็นพื้นที่ที่มีโอกาสเติบโตสูง
- เราต้องระบุวิสัยทัศน์และเป้าหมายที่มีต่อลูกค้าให้ชัดเจน เพื่อปรับปรุงความสามารถในการคาดการณ์และสนองความต้องการของลูกค้าในอนาคต
- การให้ใบอนุญาติเรื่องแบนดืเป็นโปรแกรมที่ดี แต่ให้ระมัดระวังเรื่องทำอย่างไรและสถานที่เพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบทางลบที่จะเกิดขึ้นกับแบนด์ของเรา
- ความสัมพันธ์กับลูกค้า A และการกลับคืนมาของลูกค้า B เป็นเรื่องที่ดีมาก สถานการณ์ของ B ในยุโรบตะวันตกเฉียงใต้เป็นการปลูกให้เราตื่น จงรักษามาตรฐานบริการลูกค้าให้สอดคล้องกันเพื่อรักษาราคาพรีเมี่ยม
- เป็นที่ชัดเจนว่าเราไม่สามารถสนับสนุนเงินทุนได้หมดทุกโครงการ ช่วยจัดลำดับความสำคัญและเลือกการลงทุนใหม่ๆ เช่นโครงการของรัฐบาล
- แผนภูมิที่แสดงพอร์ตโปริโอดีมาก คุณควรใช้ในการติดตามความก้าวหน้า
- คุณควรมีฐานลูกค้าที่กว้างสำหรับสินค้า Y ควรหาทางปรับปรุงบริการให้กับลูกค้า D, E, F ให้ดีขึ้นและสินค้า Y ก็เป็นสินค้าอีกตัวหนึ่งที่ช่วยได้
- หลังเราใช้กลยุทธ์ตามตลาด เราต้องแน่ใจว่างูกค้าค้าพอใจกับสินค้าของเรา ร้านขนาดเล็กต้องเสนอบริการอย่างน้อยมีคุณภาพเท่ากับบริการของเรา
- กลุ่ม E ทำงานได้ดี ถึงแม้เราไม่แน่ใจว่าเรายังตงรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันที่นี่
- กลุ่มธุรกิจ Z เป็นไปตามเป้าหมาย เราต้องมองการแข่งขันใหม่และจับตาดูต้นทุนของเรา
- เราต้องการแผนที่ละเอียดและคิดอย่างรอบครอบสำหรับโรงงานของเรา อันหนึ่งที่พิจารณาคือโปรแกรม ZZ รวมทั้งสินค้าปัจจุบันของเรา สื่งสำคัญคือทำให้มันถูกต้องตั้งแต่เริ่มต้น
- เราต้องการพันธมิตรในการจัดการช่องทางจำหน่ายที่เพิ่มคุณค่าให้กับ EE เราไม่ต้องการขายผ่านนายหน้า
- มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะจับตามองขีดความสามารถของระบบของคู่แข่ง และหาพันธมิตรที่เหมาะสมในการพัฒนาระบบของเรา
- คุณต้องร่วมมือกับล้อบบี้ยิสต์อย่างต่อเนื่องเพื่อแสดงให้ผู้นำสภาคอนเกรสทราบถึงประโยชน์ของผลิตภัณฑ์และปัดเปล่าความเข้าใจผิดบางอย่าง
- เราต้องปรับปรุงขีดความสามารถในการผลิตก่อนเสนอสินค้าใหม่ ถึงแม้ว่าเราจะปรับปรุงแล้ว แต่อัตราการส่งของยังรับไม่ได้
- เราต้องใช้ Six Sigma ในการเพิ่มผลิตภาพให้สูงขึ้น ท้ายที่สุดเราต้องแข่งด้วยต้นทุน คุณภาพและเทคโนโลยี เราต้องเป็นผู้นำในเรื่องต้นทุน เราต้องพัฒนากลยุทธ์การผลิตด้วยต้นทุนต่ำ
- เราต้องเพิ่มขึความสามารถในการผลิต เราต้องยืดหยุ่นในการผลิต เราต้องเตรียมรับมือกับการผลิตในภาวะตลาดขาลง สำหรับประเทศไทยดูว่าสมเหตุสมผล แต่ประเทศในตะวันตกกลางผมไม่แน่ใจ
- ก่อนเราหาวัตถุดิบและผลิตในเอเซีย เราควรเข้าใจผลกระทบของอัตราแลกเปลี่ยนที่มีผลต่อธุรกิจ เราต้องตัดสินใจว่ายังสมเหตุสมผลเมื่อค่าเงินเอเซียแข็งค่า เราต้องตัดสินใจว่าอุปกรณืใดจะใช้ภายในประเทศและอุปกรณ์ใดไม่ต้อง เราต้องแน่ใจว่าซัพพลายเออร์สนองความต้องการเราได้ทั้งปริมาณและคุณภาพ
- โปรแกรม BBB น่าประทับใจ มันน่าจะปรับปรุงเรื่องรอบเวลและประสิทธิภาพด้านวิศวกรรมอย่างมาก ห้องสมุดส่วนมาตรฐานน่าจะเป็นโอกาสของเรา
- เราต้องทำงานเชิงรุกเรื่องสิทธิบัตรและป้องกันทรัพสินทางปัญญา ติดตามคู่แข่ง X อย่างใกล้ชิดว่าละเมิดสิทธิบัตรของบริษัทหรือไม่
- โอกาสของ CCC น่าสนใจ แต่หนทางยังอยู่ไกล คู่ต่อสู่ Y มีเทคโนโลยีที่มากกว่าใครในตลาดนี้ คุณควรดูความคิดของเขา
- เมื่ิอเราย้ายไปใช้เทคโนโลยี DDD เราควรจะทำให้ง่ายเท่าที่เป็นไปได้ เราสามารถจับคุณค่าส่วนใหญ่ไว้โดยไม่ต้องเพิ่มความยุ่งยากให้กับโปรแกรมนี้
- ฝึกอบรมต่อไปตามรายการที่สำคัญ ทำให้กว้างเท่าที่เป็นไปได้
- เราต้องพัฒนาทีมผู้นำที่หลากหลาย เพื่อให้เหมาะสมกับความต้องการของโลกที่มีต่อธุรกิจนี้
- นี้คือแผนที่ดีที่ต้องการการทำงานและผู้นำอีกจำนวนมาก นี้คือธุรกิจที่ยอดเยี่ยมกับโอกาสที่มากมาย คุณต้องจัดลำดับความสำคัญเพื่อให้ได้ผลตอบแทนสูงสุด ท้ายนี้ให้คุณสื่อสารความคิดเชิงกลยุทธ์และโปรแกรมทั่วทั้งองค์กร ความมุ่งมั่นและการมีส่วนร่วมของพวกเขาจะผลักดันให้คุณประสบความสำเร็จ
ความคิดเห็น