การทบทวนยุทธศาสตร์

คุณเคยเข้าร่วมการประชุมทบทวนยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์แบบนี้หรือไม่ เมื่อนักวางแผนแจกเอกสารเล่มใหญ่ให้ผู้เข้าร่วมประชุมแล้วก็มีการนำเสนอรายงานแบบหน้าต่อหน้า โดยไม่เปิดโอกาสให้มีการซักถามเพราะเอกสารมีจำนวนหลายหน้า ซีอีโอ ถามคำถามพอเป็นพิธี บรรยากาศในที่ประชุมเหมือนกับการฟังบรรยายทั่วไป ไม่มีมีการสนทนา หารือ หรืออภิปราย และแทบไม่มีการตัดสินใจใดๆ ที่จะปรับปรุงให้ธุรกิจดีขึ้น ไม่มีใครเข้าใจว่าที่ประชุมพูดถึงเรื่องอะไร ประเด็นสำคัญไม่ได้ถูกหยิบยกขึ้นมามีแต่รายละเอียด เมื่อจบการประชุม ผู้เข้าร่วมถือแฟ้มกลับห้องด้วยความมึนงงและไม่เคยหยิบขึ้นมาดูอีกเลยตลอดทั้งปี

ที่กล่าวมานี้เป็นการทบวนกลยุทธ์ของบริษัท GE ก่อนที่ Jack Welch จะเข้ามาบริหาร  เขายกเลิกการทำรายงานเล่มใหญ่ เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมประชุมมีโอกาสคิดและพูดสิ่งที่เกิดขึ้นจริง แต่ก็ยังไม่ได้ผลเท่าใด เพราะที่ประชุมยังอภิปรายอย่างจืดชืดและใช้เวลาส่วนใหญ่กับตัวเลขและการตั้งคำถามที่ยากๆ เกินที่จะตอบเพื่อแสดงถึงอำนาจของผู้นำมากการปรับปรุงธุรกิจ

วิธีดังกล่าวไม่มีทางที่จะนำแผนไปปฏิบัติได้เลย การทบทวนยุทธศาสร์เป็นกลไกสำคัญทางสังคมของกระบวนการด้านยุทธศาสตร์  เพื่อทดสอบว่ากลยุทธ์สามารถนำไปใช้จริงหรือไม่ ดังนั้นการมีส่วนร่วมและปฏิสัมพันธ์จากผู้เกี่ยวข้องจึงเป้นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง (การอภิปรายแบบแข็งขัน เป็นการดำเนินการของวัฒนธรรมการปฏิบัติงานที่ใช้การสนทนาแบบเข้มข้นของผู้นำที่พูดจากสิ่งที่ตนเองคิด)

การทบทวนควรเป็นสนามของการฝึกฝนความคิดใหม่ๆมากกว่าการจมปลักอยู่กับข้อมูล เพราะจะทำให้คนเบื่อหน่ายและไม่อยากเข้าร่วมประชุม การประชุมควรจบลงด้วยการตัดสินใจที่มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจนและผู้นำต้องติดตามเพื่อให้แน่ใจว่าผู้เข้าร่วมประชุมเข้าใจชัดเจนถึงผลการประชุม

การประชุมทบทวนกลยุทธ์เป็นสถานที่ผู้นำเรียนรู้และพัฒนาคน เราจะพบการคิดเชิงกลยุทธ์และการทำงานเป็นทีม เมื่อการทบทวนจบลงเราจะมีมุมมองทีดีต่อผู้เข้าร่วมประชุมและยังใช้เป็นข้อมูลในการประเมินศักยภาพเพื่อการเลื่อนตำแหน่ง นอกจากนั้นผู้นำยังมีโอกาสสอนงานให้กับบุคลากร

คำถามในการทบทวนกลยุทธ์

ในการทบทวนกลยุทธ์ เราจะไปที่ประเด็นสำคัญที่กล่าวถึงในระหว่างการจัดทำแผนกลยุทธ์ แต่ในการทบทวนจะมีผู้เข้าร่วมประชุมที่มากกว่า ทำให้มีมุมมองที่หลากหลาย เช่น CFO ให้ความสนใจต่อความสมจริงของแผนทางด้านการเงิน ฝ่ายบุคลากรให้ความสนในในการพัฒนาผู้นำ เป็นต้น เมื่อจบการประชุม การทบทวนต้องตอบคำถามสำคัญ อาทิ ข้อสมมติฐานสมจริงหรือไม่ แผนภายในสอดคล้องกันหรือไม่ แผนตรงกับประเด็นสำคัญและข้อสมมติฐานหรือไม่  คนมุ่งมั่นต่อแผนหรือไม่ คณอาจมีคำถามใหม่หรือคำถามเดิมที่คมชัดมากขึ้น ดังคำถามต่อไปนี้

1. แต่ละทีมของหน่วยธุรกิจมีความรอบรู้เรื่องการแข่งขันดีแค่ไหน
2. ขีดความสามารถขององค์กรในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติแข็งแกร่งแค่ไหน
3. แผนกระจัดกระจายหรือมุ่งเน้น
4. เราเลือกความคิดถูกต้องหรือไม่
5. แผนกลยุทธ์เชื่อมโยงกับคนและการปฏิบัติชัดเจนหรือไม่ 

1. แต่ละทีมของหน่วยธุรกิจมีความรอบรู้เรื่องการแข่งขันดีแค่ไหน

เรามักมีการวิเคราะห์คู่แข่งขันแต่ไม่มีการวิเคราะห์การแข่งขัน  การวิเคราะห์คู่แข่งขันเป็นการมุ่งเน้นอดีต เช่น การพลวัตของอุตสาหกรรม โครงสร้างต้นทุน ส่วนแบ่งตลาด ความแตกต่างของแบรนด์ และพลังของช่องทางจำหน่าย แต่การวิเคราะห์การแข่งขันให้ความสนใจต่องสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ดังคำถามต่อไปนี้

• คู่แข่งวางแผนทำอะไรในการให้บริการกลุ่มลูกค้าและป้องกันเราเข้าแข่งขัน
• ทีมขายของคู่แข่งเก่งแค่ไหน
• คู่แข่งทำอะไรในการเพิ่มส่วนแบ่งตลาด
• คู่แข่งจะตอบสนองต่อการเสนอสินค้าของเราอย่างไร
• เรารู้อะไรเกี่ยวกับภูมิหลังผู้นำของคู่แข่ง
• เรารู้อะไรเกี่ยวกับผู้นำของคู่แข่งที่ขับเคี่ยวกับเราอย่างดุเดือดและแรงจูงใจ
• การที่คู่แข่งซื้อกิจการ จะกระทบเราอย่างไร 
• การสร้างพันธมิตรของคู่แข่งมีผลกระทบต่อเราหรือไม่
• การเพิ่มคนใหม่ของคู่แข่งเปลี่ยนภูมิทัศน์ในการแข่งขันหรือไม่

2. ขีดความสามารถขององค์กรในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติแข็งแกร่งแค่ไหน

การเชื่อมโยงอย่างแนบแน่น และสอดคล้องของบุคลากรและกลยุทธ์เป็นเรื่องสำคัญ ตัวอย่าง เราต้องการเติบโตโดยมียอดขายเป็น 3 เท่า เรามีคำถามต่อไปนี้

• เรามีทีมขายและวิศวกรขายเพียงพอสำหรับส่วนแบ่งตลาดใหม่หรือไม่ ในการตอบคำถามนี้ เราต้องการคนเพิ่มเติมที่มาจากกระบวนการด้านบุคคลที่ดี เราต้องหารือเรื่องเชิงลึก ในเรื่องโครงสร้างองค์กรใหม่ ขีดความสามารถของผู้นำ และปัจจัยในการเลือกคน 
• เรารู้จักเทคโนโลยและมีโรดแม๊ปในการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีหรือไม่
• เรามีโครงส้างต้นทุนในการแข่งขันที่ทำให้เกิดกำไรหรือไม่

3. แผนกระจัดกระจายหรือมุ่งเน้น

เมื่อธุรกิจแสวงหาการเติบโตมักจะจบลงด้วนการมีผลิตภัณฑ์ที่มากมาย เช่น Unilever ใช้เวลากว่า 20 ปีในการมีผลิตภัณฑ์ 1,600 แบรนด์ในปี ค.ศ.2001 ท้ายที่สุดต้องปรับเหลือแค่ 400 แบรนด์ เป็นผลทำให้ยอดขายและกำไรเพิ่มขึ้น ตัวอย่างคำถาม

• แผนมีความทะเยอทะยานหรือไม่ อะไรคือลำดับสำคัญเพื่อหลีกเลี่ยงการแตกกระจาย
• ทีมผู้นำดำเนินการหลายส่วนตลาดในเวลาเดียวกันหรือไม่ แผนทำให้ เราสนใจส่วนตลาดเดิมน้อยลงจนกระทั่งศูญเสียรายได้ที่มาจุนเจือตลาดใหม่หรือไม่

4. เราเลือกความคิดถูกต้องหรือไม่

มีคนจำนวนมากวางแผนกลยุทธ์ให้กับธุรกิจที่ไม่เหมาะสมกับขีดความสามารถของเรา ถ้าเราเลือกธุรกิจผิด ไม่ว่าเราจะดำเนินการดีแค่ไหน ก็มีความเสี่ยงที่จะประสบตวามสำเร็จ ตัวอย่างเช่น บริษัทขนาดใหญ่เคยใช้บริษัททำการจัดจำหน่ายสินค้าจำนวนไม่กี่บริษัท ในการใช้กลยุทธ์แสวงหาการเติบโต บริษัทซื้อบริษัทจัดจำหน่ายจำนวนมาก การที่บริษัทลงมาทำการค้าปลีกซึงต้องการขีดความสามารถในการทำโลจิสติกส์ที่ดี ท้ายที่สุดบริษัทเริ่มขาดทุนและ หุ้นราคาลดลง การตรวจสอบว่าความคิดถูกต้องหรือไม่ต้องการการอภิปรายอย่างแข็งขันระหว่างผู้นำและการช่วยเหลือจากหน่วยวางแผน คำถามเบื้องต้นที่ควรหยิบยกมาหารือมีดังต่อไปนี้

• ความคิดใหม่สอดคล้องกับความจริงของตลาดหรือไม่
• ความคิดใหม่เหมาะสมกับขีดความสามารถขององค์กรหรือไม่
• เราแสวงหาความคิดจำนวนมากเกินที่เราจะแบกรับหรือไม่ 
• ความคิดใหม่ทำเงินหรือไม่

5. ความเชื่อมโยงของแผนกลยุทธ์กับคนและการปฏิบัติ ชัดเจนหรือไม่

การบรรลุทุกอย่างๆ อยู่ที่การเชื่อมโยงของกระบวนการด้านกลยุทธ์กับกระบวนด้านบุคลากรและกระบวนการด้านปฏิบัติการ ถ้าคนขององค์กรเข้าใจความเชื่อมโยงของสามกระบวนการ ทำให้สามารถใช้ดุลพินิจและการเลือกอย่างเสียอย่างที่ดีกว่าในการการเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับขีดความสามารถองค์กร และมีโอกาสในการสร้างกำไร

การเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์กับการปฏิบัติการจะชัดเจน ถ้าหน้าแรกๆของแผนกลยุทธ์บรรยายทิศทางใหม่เชิงกลยุทธ์ ทรัพยากรที่ต้องการ โปรแกรมที่ต้องทำทุกไตรมาสในปีถัดไป

ตัวอย่าง ซัพพลายเออร์รถยนต์เปลี่ยนกลยุทธ์จากการเป็นผู้ผลิตให้กับลูกค้าทั่วไปเป็นผู้ผลิตสินค้าให้กับลูกค้าอุตสาหกรรม ในการทบทวนกลยุทธ์ ควรมีคำถามที่เชื่อมโยงบุคลากรกับการปฏิบัติการ เช่น

• ต้องการ โครงสร้างองค์กรใหม่หรือไม่ ทักษะใหม่ด้านการขายต้องการหรือไม่
• ต้องการสนับสนุนทางด้านการเงินหรือไม่
• โปรแกรมแต่ละไตรมาสคืออะไร โปรแกรมจะเอาเงินทุนจากไหน

การตามงาน (Following Through)

เมื่อจบการทบทวนกลยุทธ์ เขียนจดหมายถึงผู้นำแต่ละคนเพื่อยืนยันสิ่งที่ได้ตกลงกันไว้และใช้เป็นพื้นฐานในการติดตามความก้าวหน้าของการทบทวน บันทึกควรกล่าวถึงการเติบโต ผลิตภัณฑ์ใหม่ และสร้างความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์และคนและการปฏิบัติการ ดังตัวอย่างต่อไปนี้

วันที่ 22 มิถุนายน xxxx
ถึง Jane Smith
จาก Larry Bossidy
เรื่อง การทบทวนแผนกลยุทธ์ของ X Systems

เป็นแผนธุรกิจที่เยี่ยมและดี ผมมีข้อคิดเห็นเป็นการเฉพาะดังต่อไปนี้

• เราต้องตะหนักว่าเราเป็นเป้าหมายสำคัญของการแข่งขัน เตรียมพร้อมเสมอโดยเฉพาะเรื่องเทคโนโลยีและต้นทุน
• เราควรป้องกันตำแหน่งการแข่งขันในยุโรปเพราะเป็นพื้นที่ที่มีโอกาสเติบโตสูง
• เราต้องระบุวิสัยทัศน์และเป้าหมายที่มีต่อลูกค้าให้ชัดเจน เพื่อปรับปรุงความสามารถในการคาดการณ์และสนองความต้องการของลูกค้าในอนาคต
• การให้ใบอนุญาติเรื่องแบนดืเป็นโปรแกรมที่ดี แต่ให้ระมัดระวังเรื่องทำอย่างไรและสถานที่เพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบทางลบที่จะเกิดขึ้นกับแบนด์ของเรา
• ความสัมพันธ์กับลูกค้า A และการกลับคืนมาของลูกค้า B เป็นเรื่องที่ดีมาก สถานการณ์ของ B ในยุโรบตะวันตกเฉียงใต้เป็นการปลูกให้เราตื่น จงรักษามาตรฐานบริการลูกค้าให้สอดคล้องกันเพื่อรักษาราคาพรีเมี่ยม 
• เป็นที่ชัดเจนว่าเราไม่สามารถสนับสนุนเงินทุนได้หมดทุกโครงการ ช่วยจัดลำดับความสำคัญและเลือกการลงทุนใหม่ๆ เช่นโครงการของรัฐบาล
• แผนภูมิที่แสดงพอร์ตโปริโอดีมาก คุณควรใช้ในการติดตามความก้าวหน้า
• คุณควรมีฐานลูกค้าที่กว้างสำหรับสินค้า Y ควรหาทางปรับปรุงบริการให้กับลูกค้า D, E, F ให้ดีขึ้นและสินค้า Y ก็เป็นสินค้าอีกตัวหนึ่งที่ช่วยได้
• หลังเราใช้กลยุทธ์ตามตลาด เราต้องแน่ใจว่างูกค้าค้าพอใจกับสินค้าของเรา ร้านขนาดเล็กต้องเสนอบริการอย่างน้อยมีคุณภาพเท่ากับบริการของเรา
• กลุ่ม E ทำงานได้ดี ถึงแม้เราไม่แน่ใจว่าเรายังตงรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันที่นี่
• กลุ่มธุรกิจ Z  เป็นไปตามเป้าหมาย เราต้องมองการแข่งขันใหม่และจับตาดูต้นทุนของเรา
• เราต้องการแผนที่ละเอียดและคิดอย่างรอบครอบสำหรับโรงงานของเรา อันหนึ่งที่พิจารณาคือโปรแกรม ZZ รวมทั้งสินค้าปัจจุบันของเรา สื่งสำคัญคือทำให้มันถูกต้องตั้งแต่เริ่มต้น
• เราต้องการพันธมิตรในการจัดการช่องทางจำหน่ายที่เพิ่มคุณค่าให้กับ EE เราไม่ต้องการขายผ่านนายหน้า
• มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะจับตามองขีดความสามารถของระบบของคู่แข่ง และหาพันธมิตรที่เหมาะสมในการพัฒนาระบบของเรา
• คุณต้องร่วมมือกับล้อบบี้ยิสต์อย่างต่อเนื่องเพื่อแสดงให้ผู้นำสภาคอนเกรสทราบถึงประโยชน์ของผลิตภัณฑ์และปัดเปล่าความเข้าใจผิดบางอย่าง
• เราต้องปรับปรุงขีดความสามารถในการผลิตก่อนเสนอสินค้าใหม่ ถึงแม้ว่าเราจะปรับปรุงแล้ว แต่อัตราการส่งของยังรับไม่ได้
• เราต้องใช้ Six Sigma ในการเพิ่มผลิตภาพให้สูงขึ้น ท้ายที่สุดเราต้องแข่งด้วยต้นทุน คุณภาพและเทคโนโลยี เราต้องเป็นผู้นำในเรื่องต้นทุน  เราต้องพัฒนากลยุทธ์การผลิตด้วยต้นทุนต่ำ
• เราต้องเพิ่มขึความสามารถในการผลิต เราต้องยืดหยุ่นในการผลิต เราต้องเตรียมรับมือกับการผลิตในภาวะตลาดขาลง สำหรับประเทศไทยดูว่าสมเหตุสมผล แต่ประเทศในตะวันตกกลางผมไม่แน่ใจ
• ก่อนเราหาวัตถุดิบและผลิตในเอเซีย เราควรเข้าใจผลกระทบของอัตราแลกเปลี่ยนที่มีผลต่อธุรกิจ เราต้องตัดสินใจว่ายังสมเหตุสมผลเมื่อค่าเงินเอเซียแข็งค่า เราต้องตัดสินใจว่าอุปกรณืใดจะใช้ภายในประเทศและอุปกรณ์ใดไม่ต้อง เราต้องแน่ใจว่าซัพพลายเออร์สนองความต้องการเราได้ทั้งปริมาณและคุณภาพ
• โปรแกรม BBB น่าประทับใจ มันน่าจะปรับปรุงเรื่องรอบเวลและประสิทธิภาพด้านวิศวกรรมอย่างมาก  ห้องสมุดส่วนมาตรฐานน่าจะเป็นโอกาสของเรา
• เราต้องทำงานเชิงรุกเรื่องสิทธิบัตรและป้องกันทรัพสินทางปัญญา ติดตามคู่แข่ง X อย่างใกล้ชิดว่าละเมิดสิทธิบัตรของบริษัทหรือไม่
• โอกาสของ CCC น่าสนใจ แต่หนทางยังอยู่ไกล คู่ต่อสู่ Y มีเทคโนโลยีที่มากกว่าใครในตลาดนี้ คุณควรดูความคิดของเขา
• เมื่ิอเราย้ายไปใช้เทคโนโลยี DDD เราควรจะทำให้ง่ายเท่าที่เป็นไปได้  เราสามารถจับคุณค่าส่วนใหญ่ไว้โดยไม่ต้องเพิ่มความยุ่งยากให้กับโปรแกรมนี้
• ฝึกอบรมต่อไปตามรายการที่สำคัญ ทำให้กว้างเท่าที่เป็นไปได้
• เราต้องพัฒนาทีมผู้นำที่หลากหลาย เพื่อให้เหมาะสมกับความต้องการของโลกที่มีต่อธุรกิจนี้
• นี้คือแผนที่ดีที่ต้องการการทำงานและผู้นำอีกจำนวนมาก นี้คือธุรกิจที่ยอดเยี่ยมกับโอกาสที่มากมาย คุณต้องจัดลำดับความสำคัญเพื่อให้ได้ผลตอบแทนสูงสุด ท้ายนี้ให้คุณสื่อสารความคิดเชิงกลยุทธ์และโปรแกรมทั่วทั้งองค์กร ความมุ่งมั่นและการมีส่วนร่วมของพวกเขาจะผลักดันให้คุณประสบความสำเร็จ

ที่มา เรียบเรียงมาจาก Larry Bossidy and Ram Charan with Charles Burck, Execution: The Discipline of Get Things Done, Random House Business Books, 2002