วัฒนธรรมขององค์กรเป็นเรื่องของความเชื่อและพฤติกรรมของคนในองค์กร เปรียบเสมือนซอฟแวร์ขององค์กร ที่รวมใจหรือชุดคำสั่งให้องค์กรเป็นหนึ่งเดียวในการทำงาน ส่วนยุทธศาสตร์เป็นเรื่องของการกำหนดเรื่องที่สำคัญที่จะต้องทำก่อนหลัง ส่วนโครงสร้างเป็นการแบ่งงานกันทำตามความรู้ความสามารถเปรียบเสมือนฮาร์แวร์ขององค์กร
การที่การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมไม่ประสบความสำเร็จ เป็นเพราะซอฟแวร์หรือความเชื่อและพฤติกรรมขององค์กรไม่ได้ถูกเชื่อมโยงกับผลลัพทธ์ทางธุรกิจ การเปลี่ยวัฒนธรรมให้สำเร็จจะต้องมีกระบวนการที่จะเปลี่ยนความเชื่อและพฤติกรรมให้เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ขององค์กร
การปรับเปลี่ยนจะเกิดขึ้นจริง ก็ต่อเมื่อเมื่อเป้าหมายในการเปลี่ยนแปลงคือการลงมือทำ เรื่องสำคัญในการเปลี่ยนวัฒนธรรมที่ต้องคำนึงถึง
1. ความชัดเจนของการสื่อสาร: ผู้บริหารต้อง สื่อสารกับพนักงานว่าทำไมต้องเปลี่ยน และผลลัพธ์และเป้าหมายที่องค์กรต้องการคืออะไร
2. การมีส่วนร่วม: ผู้บริหารกับพนักงานร่วมกันหาทางว่า ทำอย่างไรจึงจะบรรลุเป้าหมายองค์กรและต้องเปลี่ยน ความเชื่อหรือพฤติกรรมใด ที่ต้องลงมือเปลี่ยันเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ
3. การให้ผลตอบแทน: การให้รางวัลพนักงานเมื่อบรรลุผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ
หากพนักงานขาดความรู้และทักษะในการบรรลุเป้าหมาย ผู้นำทุกะดับชั้นต้องชี้แนะให้ความรู้เพิ่มหรือเปลี่ยนงานตามความถนัดหากไม่สามารถพัฒนาในงานเก่าได้
การที่จะทำให้เกิดการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมได้ ต้องเปลี่ยนความเชื่อเก่าที่ไม่เหมาะสมกับธุรกิจที่กำลังก้าวเดินไปข้างหน้าและปลูกฝังความเชื่อใหม่ที่สอดรับกับยุทธ์ศาสตร์หรือความต้องการของธุรกิจที่เปลี่ยนไป เช่น
ความเชื่อเก่า เราไม่สามารถเปลี่ยนได้หรือ เราไม่สามารถสร้างรายได้ให้เติบโตได้มากกว่านี้
ความเชื่อใหม่ เราต้องสามารถเปลี่ยนได้และเราสามารถสร้างรายได้ให้ เติบโตกกว่าตลาด
ได้
ความเชื่อเก่า คนของเราไม่มีความรับผิดชอบ
ความเชื่อใหม่ คนของเรารับผิดชอบและมุ่งมั่นในการสร้างบริษัทสู่ความเป็นเลิศทางบริการได้
ความเชื่อเก่า เรารู้ดีกว่าลูกค้า เราเป็นคนบอกลูกค้าเองว่า ลูกค้าเหมาะกับ Solution แบบไหน
ความเชื่อใหม่ เราต้องรับฟังเสียงของลูกค้าอย่างจริงจัง ว่ามีความต้องการสินค้าและบริการแบบไหน
ความเชื่อเก่า เราไม่สามรถเพิ่มประสิทธิภาพหรือ Productivity ได้
ความเชื่อใหม่ เราสามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้ตามเป้าหมาย
เชื่อมโยงรางวัลกับผลการปฏิบัติงานเป็นเรื่องสำคัญของการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมถ้าองค์กรให้รางวัลและเลื่อนตำแหน่งคนตามผลการปฏิบัติงาน วัฒนธรรมจะเปลี่ยน องค์กรจะไม่สามารถเปลี่ยนได้ ถ้าเราให้รางวัลแก่ผู้ที่มีผลงานไม่ดี
พฤติกรรมการให้ความร่วมมือร่วมใจเป็นเรื่องสำคัญต่อการปรับเปลี่ยน และต้องได้รับรางวัล เช่น พนักงานขายส่งต่อลูกค้าให้เพื่อนพนักงานขายเพื่อขายสินค้าที่ตนเองไม่ได้รับผิดชอบ
ซอฟแวร์สังคมสำหรับองค์กรที่มุ่งสู่การลงมือทำ (The social software of execution)
หากไม่สนทนาและวิพากษ์กันอย่างกว้างขวางแล้ว หรือไม่มีใครแบ่งปันประสบการณ์ทั้งที่สำเร็จและไม่สำเร็จ แสดงว่าองค์กรนั้นเปรียบเสมือนซอฟแวร์สังคมไม่ทำงาน จึงไม่เกิดการลงมือทำ จึงไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้ การไม่พูดในสิ่งที่ควรพูด ถือว่าไม่ได้ส่วนในการปฏิบัติงาน
เมื่อฮาดแวร์ทำงานร่วมกับซอฟแวร์ เกิดความสัมพันธ์ การไหลเวียนของข่าวสารและความรู้จะเกิดขึ้น ทุกระดับชั้นมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ ซอฟแวร์ในการทำงาน (Operating software) เช่น การประชุมทางการและไม่ทางการ การนำเสนอรายงาน email หรือสถานที่ ห้องประชุม หรือเวทีที่มีการแสดงความคิดเห็นกันอย่างกว้างขวาง
กลไกในการปฏิบัติ (operating mechanism) ได้แก่ 1) เป็นเวทีแลกแปลี่ยนข่าวสารและเรียนรู้และเข้าใจบริษัท 2) เป็นที่ซึ่งความเชื่อและพฤติกรรมได้รับการปฏิบัติที่ต่อเนื่องและคงเส้นคงวา ผู้นำสามารถถ่ายทอดความเชื่อ พฤติกรรม ให้กับลูกน้องได้ชัดเจน
ตัวอย่างเวทีของบริษัท GE
Session C: เป็นการประชุมเรื่องการนำองค์กรและการทบทวนผลการดำเนินงานของบริษัทประจำปี ใช้เวลวประมาณ 2-3 วัน
Session S-1: การทบทวนยุทธศาสตร์ (strategy review) สำหรับในอนาคตอีก 3 ปี และใครที่จะเหมาะสมกับยุทธศาสตร์ การประชุม S-1 จะเสร็จสิ้นภายในปลายไตรมาส 2
session S-2: การทบทวนผลการปฏิบัติงาน (operating review) จัดให้มีในเดือนพฤศจิกายน s-2 พูดถึงแผนปฏิบัติการอีก 12 เดือนข้างหน้า มีการพูดถึงว่ายุทธศาสตร์ที่ทำเหมาะสมหรือไม่ ใช้คนได้ถูกต้อง ใครที่ควรได้รับการเลื่อนตำแหน่งและรางวัล ใครที่ต้องได้รับการพัฒนา และใครไม่สามรถทำงานให้บรรลุเป้าหมายได้
Source: Larry Bossidy and Ram Charan with Charles Burck, EXECUTION: The Discipline of getting thine done, Random House, Business Books, 2002
การที่การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมไม่ประสบความสำเร็จ เป็นเพราะซอฟแวร์หรือความเชื่อและพฤติกรรมขององค์กรไม่ได้ถูกเชื่อมโยงกับผลลัพทธ์ทางธุรกิจ การเปลี่ยวัฒนธรรมให้สำเร็จจะต้องมีกระบวนการที่จะเปลี่ยนความเชื่อและพฤติกรรมให้เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ขององค์กร
การปรับเปลี่ยนจะเกิดขึ้นจริง ก็ต่อเมื่อเมื่อเป้าหมายในการเปลี่ยนแปลงคือการลงมือทำ เรื่องสำคัญในการเปลี่ยนวัฒนธรรมที่ต้องคำนึงถึง
1. ความชัดเจนของการสื่อสาร: ผู้บริหารต้อง สื่อสารกับพนักงานว่าทำไมต้องเปลี่ยน และผลลัพธ์และเป้าหมายที่องค์กรต้องการคืออะไร
2. การมีส่วนร่วม: ผู้บริหารกับพนักงานร่วมกันหาทางว่า ทำอย่างไรจึงจะบรรลุเป้าหมายองค์กรและต้องเปลี่ยน ความเชื่อหรือพฤติกรรมใด ที่ต้องลงมือเปลี่ยันเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ
3. การให้ผลตอบแทน: การให้รางวัลพนักงานเมื่อบรรลุผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ
หากพนักงานขาดความรู้และทักษะในการบรรลุเป้าหมาย ผู้นำทุกะดับชั้นต้องชี้แนะให้ความรู้เพิ่มหรือเปลี่ยนงานตามความถนัดหากไม่สามารถพัฒนาในงานเก่าได้
การที่จะทำให้เกิดการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมได้ ต้องเปลี่ยนความเชื่อเก่าที่ไม่เหมาะสมกับธุรกิจที่กำลังก้าวเดินไปข้างหน้าและปลูกฝังความเชื่อใหม่ที่สอดรับกับยุทธ์ศาสตร์หรือความต้องการของธุรกิจที่เปลี่ยนไป เช่น
ความเชื่อเก่า เราไม่สามารถเปลี่ยนได้หรือ เราไม่สามารถสร้างรายได้ให้เติบโตได้มากกว่านี้
ความเชื่อใหม่ เราต้องสามารถเปลี่ยนได้และเราสามารถสร้างรายได้ให้ เติบโตกกว่าตลาด
ได้
ความเชื่อเก่า คนของเราไม่มีความรับผิดชอบ
ความเชื่อใหม่ คนของเรารับผิดชอบและมุ่งมั่นในการสร้างบริษัทสู่ความเป็นเลิศทางบริการได้
ความเชื่อเก่า เรารู้ดีกว่าลูกค้า เราเป็นคนบอกลูกค้าเองว่า ลูกค้าเหมาะกับ Solution แบบไหน
ความเชื่อใหม่ เราต้องรับฟังเสียงของลูกค้าอย่างจริงจัง ว่ามีความต้องการสินค้าและบริการแบบไหน
ความเชื่อเก่า เราไม่สามรถเพิ่มประสิทธิภาพหรือ Productivity ได้
ความเชื่อใหม่ เราสามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้ตามเป้าหมาย
เชื่อมโยงรางวัลกับผลการปฏิบัติงานเป็นเรื่องสำคัญของการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมถ้าองค์กรให้รางวัลและเลื่อนตำแหน่งคนตามผลการปฏิบัติงาน วัฒนธรรมจะเปลี่ยน องค์กรจะไม่สามารถเปลี่ยนได้ ถ้าเราให้รางวัลแก่ผู้ที่มีผลงานไม่ดี
พฤติกรรมการให้ความร่วมมือร่วมใจเป็นเรื่องสำคัญต่อการปรับเปลี่ยน และต้องได้รับรางวัล เช่น พนักงานขายส่งต่อลูกค้าให้เพื่อนพนักงานขายเพื่อขายสินค้าที่ตนเองไม่ได้รับผิดชอบ
ซอฟแวร์สังคมสำหรับองค์กรที่มุ่งสู่การลงมือทำ (The social software of execution)
หากไม่สนทนาและวิพากษ์กันอย่างกว้างขวางแล้ว หรือไม่มีใครแบ่งปันประสบการณ์ทั้งที่สำเร็จและไม่สำเร็จ แสดงว่าองค์กรนั้นเปรียบเสมือนซอฟแวร์สังคมไม่ทำงาน จึงไม่เกิดการลงมือทำ จึงไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้ การไม่พูดในสิ่งที่ควรพูด ถือว่าไม่ได้ส่วนในการปฏิบัติงาน
เมื่อฮาดแวร์ทำงานร่วมกับซอฟแวร์ เกิดความสัมพันธ์ การไหลเวียนของข่าวสารและความรู้จะเกิดขึ้น ทุกระดับชั้นมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ ซอฟแวร์ในการทำงาน (Operating software) เช่น การประชุมทางการและไม่ทางการ การนำเสนอรายงาน email หรือสถานที่ ห้องประชุม หรือเวทีที่มีการแสดงความคิดเห็นกันอย่างกว้างขวาง
กลไกในการปฏิบัติ (operating mechanism) ได้แก่ 1) เป็นเวทีแลกแปลี่ยนข่าวสารและเรียนรู้และเข้าใจบริษัท 2) เป็นที่ซึ่งความเชื่อและพฤติกรรมได้รับการปฏิบัติที่ต่อเนื่องและคงเส้นคงวา ผู้นำสามารถถ่ายทอดความเชื่อ พฤติกรรม ให้กับลูกน้องได้ชัดเจน
ตัวอย่างเวทีของบริษัท GE
Session C: เป็นการประชุมเรื่องการนำองค์กรและการทบทวนผลการดำเนินงานของบริษัทประจำปี ใช้เวลวประมาณ 2-3 วัน
Session S-1: การทบทวนยุทธศาสตร์ (strategy review) สำหรับในอนาคตอีก 3 ปี และใครที่จะเหมาะสมกับยุทธศาสตร์ การประชุม S-1 จะเสร็จสิ้นภายในปลายไตรมาส 2
session S-2: การทบทวนผลการปฏิบัติงาน (operating review) จัดให้มีในเดือนพฤศจิกายน s-2 พูดถึงแผนปฏิบัติการอีก 12 เดือนข้างหน้า มีการพูดถึงว่ายุทธศาสตร์ที่ทำเหมาะสมหรือไม่ ใช้คนได้ถูกต้อง ใครที่ควรได้รับการเลื่อนตำแหน่งและรางวัล ใครที่ต้องได้รับการพัฒนา และใครไม่สามรถทำงานให้บรรลุเป้าหมายได้
Source: Larry Bossidy and Ram Charan with Charles Burck, EXECUTION: The Discipline of getting thine done, Random House, Business Books, 2002
ความคิดเห็น