Jim Collins (www.jimcollins.com) เป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวาง จากหนังสือ Built to last ซึ่งติดอันดับหนังสือขายดีทั่วโลก เขาเป็นทั้งอาจารย์และนักวิจัยค้นคว้า ด้านบริหารจัดการองค์กร งานเขียนของ Jim Collins ได้รับการตีพิมพ์หลายแห่ง เช่น Fortune, The Wall Street Journal, Business Week, Harvard Business Review
หนังสือเล่มล่าสุดคือ HOW THE MIGHTY FALL: And Why Some Companies Never Give In ตีพิมพ์เมื่อ ปีค.ศ. 2009 ถึงแม้ว่า HOW THE MIGHTY FALL จะไม่โด่งดังเท่ากับ Built to last และ Good to great แต่เป็นหนังสือที่บริษัทยักษ์ใหญ่ต้องให้ความสนใจ เป็นหนังสือที่ตอบคำถามว่า เราจะรู้ได้อย่างไรว่าองค์กรกำลังจะล้ม จากการค้นคว้า กว่า 4 ปี Jim Collins สรุปว่าบริษัทยักษ์ใหญ่ก่อนจะล้มนั้น ต้องมีสัญญานบอกเหตุ เปรียบเสมือนคนป่วยก่อนเป็นโรคร้าย เช่น โรคมะเร็ง จะมีระยะเริ่มต้น จนไปถึงระยะสุดท้าย บริษัทยักษ์ใหญ่ก็เช่นเดียวกัน มีระยะเริ่มต้นจนถึงระยะสุดท้าย (ล่มสลาย) แบ่งเป็น 5 ระยะดังต่อไปนี้
1.ความหยิ่งยโสที่เกิดจากความสำเร็จ (Hubris Born of Success) บริษัทที่ประสบความสำเร็จมักจะหลงตัวเองว่าเป็นเพราะฝีมือของตองเองล้วน ไม้เกี่ยวกับโชค และโอกาส พนักงานและผู้บริหารมีความเชื่อว่า องค์กรตนเองยิ่งใหญ่ล้มไม่ได้ ไม่ต้องทำอะไรใหม่ก็สามารถประสบความสำเร็จได้ เพิกเฉยต่อเทคโนโลยีใหม่ ผู้นำลืมฟันเฟืองหลักที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จครั้งแรก ถึงแม้จะตัดสินใจผิดก็ยังไม่รู้ตัว เพราะ ผลดำเนินการทางการเงินยังสูงขึ้นเรื่อยๆ เพราะยังกินบุญเก่าที่เป็นพลังขับเคลื่อน
ตัวอย่างเช่น Motorola ซึ่งเคยถูกย่อย่องว่าเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ในหนังสือ Build to last ว่าเก่งในการบริหารจัดการ เช่นยึดติดกับค่านิยมหลัก ทุ่มเทในการค้นคว้าและทดลอง มีความต่อเนื่องของการบริหารจัดการ มีกลไกในการปรับปรุงตัวเอง มีการใช้เครื่องมือบริหารเช่น Six Sigma ในการปรับปรุงคุณภาพสินค้า ในอดีต Motorola เคยเติบโตจากรายได้ต่อปี 5 พันล้านเหรียญสหรัฐ เป็น 27 ล้านเหรียญสหรัฐในเวลาเพียงแค่ 10 ปี Motorola ประสบความสำเร็จจากเทคโนโลยีโทรศัพท์เคลื่อนที่แบบอะนาล็อก ทำให้ไม่สนใจพัฒนาเทคโนโลยีดิจิตัล จนกระทั่งปล่อยให้ Nokia เป็นผู้นำเทคโนโลยี เป็นผลให้ มูลค่าหุ้นลดลง พนักงานตกงานกว่า 60,000 คน ในปีค.ศ.2003 จากเดิม 147,000 คนในปีค.ศ.2001
2. ไม่มีวินัยของการแสวงหาเพิ่มเติม (Undisciplined Pursuit of More) จากความสำเร็จในระยะที่ 1 ทำให้องค์กรเพลิดเพลินกับความสำเร็จ ฐานะการเงินก็ดี บริษัทก็ยังเจริญเติบโต องค์กรจึงไม่อยากทำอะไรเพิ่มไม่สนใจกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรม ไม่เริ่มลงมือทำสิ่งใหม่ๆ ไม่จุดประกายให้มีการเปลี่ยนแปลง ปล่อยให้โลกมีการเปลี่ยนแปลงแต่องค์กรไม่สนใจการเปลี่ยนแปลง ในทางกลับกัน บางครั้งบริษัทมุ่งเน้นการเติบโตจนลืมภารกิจหลัก หรือความสามารถพิเศษ ขององค์กร
ตัวอย่างของการไม่มีวินัยในการแสวงหาเพิ่ม เช่น ต้องการให้บริษัทเติบโตแต่ไม่ได้คำนึงถึงจำนวนคนที่และความสามารถที่เหมาะสมกับงาน การไม่มีการวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่งในตำแหน่งสำคัญ และ การที่คนในองค์กรจัดสรรทรัพยากรเพื่อเป้าหมายการเงินระยะสั้นมากกว่าการลงทุนเพื่อเป้าหมายระยะยาว
ตัวอย่างเช่น บริษัท Merck มุ่งเน้นการเติบโตทางธุรกิจจนกระทั่งลืมไปว่าผลิตยาเพื่อคุณภาพชีวิตมนุษย์ที่ดีขึ้น หาใช่เป้าหมายทางธุรกิจเป็นสำคัญ เพราะรายได้และกำไรเป็นเพียงเครื่องมือวัดความสำเร็จ ซึ่งจะตามมาภายหลัง
3. การปฏิเสธความเสี่ยงและอันตราย (Denial of Risk and Peril) ในระยะนี้ผลการดำเนินทางการเงินมีแนวโน้มเติบโตที่ลดลง แต่ผลการดำเนินการโดยรวมยังดีอยู่ ผู้นำต้องการฟังแต่ข่าวดี ข่าวร้ายไม่อยากรับฟัง โทษปัจจัยภายนอกมากกว่าที่จะแก้ไขปัญหาภายใน หลีกเลี่ยงการแก้ปัญหาอย่างแท้จริง ไม่สนใจวิเคราะห์ปัญหาอย่างลึกซึ้ง การตัดสินใจหรือการตั้งเป้าหมายไม่อยู่บนพื้นฐานข้อมูลจริง การวิพากษ์หรือการ การสนทนาปัญหาเชิงลึกไม่ได้รับความร่วมมือภายในองค์กรเพราะคิดว่าเป็นปัญหาของคนอื่นไม่ใช่ปัญหาตนเอง ปล่อยให้องค์กรเผชิญความเสี่ยงตามยะถากรรม
ตัวอย่างเช่น บริษัท Zenith ผู้ผลิตโทรทัศน์ที่ยิ่งใหญ่ในอดีต หยิ่งยะโสไม่สนใจญี่ปุ่น ว่าเป็นสินค้าราคาถูก ไม่มีคุณภาพ (ระยะที่ 1) และไม่ใช่คู่แข่ง ไม่มีวินัยทางการเงินทำ debt-to-equity เท่ากับ 100% และไม่ให้ความสำคัญกับผู้สืบทอดตำแหน่ง เมื่อ CEO เสียชีวิตจึงต้องนำคนนอกองค์กรมาเป็น CEO (ระยะที่ 2) Zenith เข้าสู่ระยะที่ 3 คือ โทษปัจจัยภายนอก เช่น การค้าที่ญี่ปุ่นเอาเปรียบ เศรษฐกิจที่มีปัญหาของสหรัฐอเมริกา ปัญหาแรงงาน ราคาน้ำมันพุ่งสูงขึ้น แทนที่จะเผชิญกาแก้ปัญหาว่า แท้ที่จริง เป็นเรื่องของความสามารถในการแข่งขันซึ่งเกิดจากปัจจัยภายใน
4. คว้าทุกอย่างเพื่อความอยู่รอด (Grasping for Salvation) เป็นระยะที่ผลการดำเนินงานด้านการเงินตกต่ำชัดเจน ดังนั้นอะไรที่บริษัทที่ปรึกษาบอกว่าดี หรือนักวิชาการบอกว่าดี องค์กรก็จะคว้ามาใช้เพื่อความอยู่รอด
ตัวอย่างเช่นใช้กลยุทธ์ควบรวมกิจการโดยหวังว่าจะพลิกฟื้นได้ ใช้กลยุทธ์การพลิกฟื้นองค์กรโดยมองข้ามจุดแข็งขององค์กร เปลี่ยนโดยผู้นำมาที่มีวิสัยทัศน์จากภายนอกโดยไม่ได้พิสูจน์ว่ามีผลงานและประสบการณ์เพียงพอ ผู้นำใหม่กำหนดวิสัยทัศน์ที่เป็นความฝันมากกว่าที่จะเป็นจริง มีการลดพนักงานโดยให้พนักงานที่มีความสามารถออก คนไม่เชื่อมั่นในองค์กร ทำงานเพราะต้องการเงินเดือน คนในองค์กรทำงานขาดการทุ่มเท และเชื่อว่าองค์กรไม่มีทางเปลี่ยนแปลงได้ กลยุทธ์ใหม่ๆ ใช้เงินลงทุนแต่ไม่มีผลตอบแทนอย่างที่คาดหวัง
ตัวอย่าง Zenith ก้าวสู่ระยะที่ 4 คือ ขยายธุรกิจไปสู่ VCRs, Videodiscs, โทรศัพท์ผ่านระบบโทรทัศน์ กล้องวิดิโอติดตามบ้าน Cable TV Decoder, PC ทำให้ debt-to-equity ratio สูงถึง 140% Zenith เกือบรอดจากการทำธุรกิจ PC แต่ก็ไม่ทิ้งธุรกิจโทรทัศน์ ท้ายที่สุดมีปัญหาด้านการเงิน คือเงินสดเหลือแค่ 5% เมื่อเทียบกับหนิ้ สินหมุนเวียน ท้ายที่สุดก็ขาดเงินสด ถึงแม้ว่าจะมีCEO เก่งๆ 5 คนใน 10 ปี เข้ามาบริหาร Zenith ก็แก้ไขไม่ได้ เพราะผลกระทบที่เกิดสะสมจากการระยะที่ 1 ถึงระยะที่ 4 ทำให้บริษัทขาดเงินสดในการดำเนินงาน
5. การยอมแพ้ (Capitulation to irrelevance or Death) เป็นระยะสุดท้าย บริษัทยิ่งอยู่ในระยะที่ 4 นานเท่าใด การเงินจะไม่แข็งแรงและขวัญกำลังใจพนักงานก็จะหายไปเท่านั้น เพราะรอความหวังกับการแก้ปัญหาแบบ หาอัศวินม้าขาวหรือรอวิธีที่แก้ปัญหาได้เบ็ดเสร็จทีเดียว (Repeatedly grasping for silver bullets) ระยะนี้ ผู้นำสิ้นหวัง ไม่คิดที่จะกลับมายิ่งใหญ่เหมือนเดิม ท้ายที่สุดบริษัทยักษ์ใหญ่จะล้มละลายเพราะไม่มีเงินสดจ่ายเงินเดือนพนักงาน
บริษัทที่สามารถกลับมายิ่งใหญ่ได้เช่น Xerox, Nucor, IBM, Nordstrom, Disney, Boeing, HP และ Merck เป็นเพราะผู้นำที่ไม่ยอมแพ้แม้ว่าบริษัทหรือองค์กรจะอยู่ในระยะ 4 Jim Collions มีวีระบุรุษต้นแบบของผู้นำที่ไม่ยอมแพ้คือ Winston Churchill ผู้นำประเทศอังกฤษสมัยสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่ไม่ยอมแพ้ต่อฮิตเลอร์ ผู้นำประเทศเยอรมัน จนท้ายที่สุดเยอรมันก็พ่ายแพ้สงครามโลกครั้งที่ 2
Source: Jim Collins, How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In, HarperCollins Publishers Inc, New York, 2009
หนังสือเล่มล่าสุดคือ HOW THE MIGHTY FALL: And Why Some Companies Never Give In ตีพิมพ์เมื่อ ปีค.ศ. 2009 ถึงแม้ว่า HOW THE MIGHTY FALL จะไม่โด่งดังเท่ากับ Built to last และ Good to great แต่เป็นหนังสือที่บริษัทยักษ์ใหญ่ต้องให้ความสนใจ เป็นหนังสือที่ตอบคำถามว่า เราจะรู้ได้อย่างไรว่าองค์กรกำลังจะล้ม จากการค้นคว้า กว่า 4 ปี Jim Collins สรุปว่าบริษัทยักษ์ใหญ่ก่อนจะล้มนั้น ต้องมีสัญญานบอกเหตุ เปรียบเสมือนคนป่วยก่อนเป็นโรคร้าย เช่น โรคมะเร็ง จะมีระยะเริ่มต้น จนไปถึงระยะสุดท้าย บริษัทยักษ์ใหญ่ก็เช่นเดียวกัน มีระยะเริ่มต้นจนถึงระยะสุดท้าย (ล่มสลาย) แบ่งเป็น 5 ระยะดังต่อไปนี้
1.ความหยิ่งยโสที่เกิดจากความสำเร็จ (Hubris Born of Success) บริษัทที่ประสบความสำเร็จมักจะหลงตัวเองว่าเป็นเพราะฝีมือของตองเองล้วน ไม้เกี่ยวกับโชค และโอกาส พนักงานและผู้บริหารมีความเชื่อว่า องค์กรตนเองยิ่งใหญ่ล้มไม่ได้ ไม่ต้องทำอะไรใหม่ก็สามารถประสบความสำเร็จได้ เพิกเฉยต่อเทคโนโลยีใหม่ ผู้นำลืมฟันเฟืองหลักที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จครั้งแรก ถึงแม้จะตัดสินใจผิดก็ยังไม่รู้ตัว เพราะ ผลดำเนินการทางการเงินยังสูงขึ้นเรื่อยๆ เพราะยังกินบุญเก่าที่เป็นพลังขับเคลื่อน
ตัวอย่างเช่น Motorola ซึ่งเคยถูกย่อย่องว่าเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ในหนังสือ Build to last ว่าเก่งในการบริหารจัดการ เช่นยึดติดกับค่านิยมหลัก ทุ่มเทในการค้นคว้าและทดลอง มีความต่อเนื่องของการบริหารจัดการ มีกลไกในการปรับปรุงตัวเอง มีการใช้เครื่องมือบริหารเช่น Six Sigma ในการปรับปรุงคุณภาพสินค้า ในอดีต Motorola เคยเติบโตจากรายได้ต่อปี 5 พันล้านเหรียญสหรัฐ เป็น 27 ล้านเหรียญสหรัฐในเวลาเพียงแค่ 10 ปี Motorola ประสบความสำเร็จจากเทคโนโลยีโทรศัพท์เคลื่อนที่แบบอะนาล็อก ทำให้ไม่สนใจพัฒนาเทคโนโลยีดิจิตัล จนกระทั่งปล่อยให้ Nokia เป็นผู้นำเทคโนโลยี เป็นผลให้ มูลค่าหุ้นลดลง พนักงานตกงานกว่า 60,000 คน ในปีค.ศ.2003 จากเดิม 147,000 คนในปีค.ศ.2001
2. ไม่มีวินัยของการแสวงหาเพิ่มเติม (Undisciplined Pursuit of More) จากความสำเร็จในระยะที่ 1 ทำให้องค์กรเพลิดเพลินกับความสำเร็จ ฐานะการเงินก็ดี บริษัทก็ยังเจริญเติบโต องค์กรจึงไม่อยากทำอะไรเพิ่มไม่สนใจกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรม ไม่เริ่มลงมือทำสิ่งใหม่ๆ ไม่จุดประกายให้มีการเปลี่ยนแปลง ปล่อยให้โลกมีการเปลี่ยนแปลงแต่องค์กรไม่สนใจการเปลี่ยนแปลง ในทางกลับกัน บางครั้งบริษัทมุ่งเน้นการเติบโตจนลืมภารกิจหลัก หรือความสามารถพิเศษ ขององค์กร
ตัวอย่างของการไม่มีวินัยในการแสวงหาเพิ่ม เช่น ต้องการให้บริษัทเติบโตแต่ไม่ได้คำนึงถึงจำนวนคนที่และความสามารถที่เหมาะสมกับงาน การไม่มีการวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่งในตำแหน่งสำคัญ และ การที่คนในองค์กรจัดสรรทรัพยากรเพื่อเป้าหมายการเงินระยะสั้นมากกว่าการลงทุนเพื่อเป้าหมายระยะยาว
ตัวอย่างเช่น บริษัท Merck มุ่งเน้นการเติบโตทางธุรกิจจนกระทั่งลืมไปว่าผลิตยาเพื่อคุณภาพชีวิตมนุษย์ที่ดีขึ้น หาใช่เป้าหมายทางธุรกิจเป็นสำคัญ เพราะรายได้และกำไรเป็นเพียงเครื่องมือวัดความสำเร็จ ซึ่งจะตามมาภายหลัง
3. การปฏิเสธความเสี่ยงและอันตราย (Denial of Risk and Peril) ในระยะนี้ผลการดำเนินทางการเงินมีแนวโน้มเติบโตที่ลดลง แต่ผลการดำเนินการโดยรวมยังดีอยู่ ผู้นำต้องการฟังแต่ข่าวดี ข่าวร้ายไม่อยากรับฟัง โทษปัจจัยภายนอกมากกว่าที่จะแก้ไขปัญหาภายใน หลีกเลี่ยงการแก้ปัญหาอย่างแท้จริง ไม่สนใจวิเคราะห์ปัญหาอย่างลึกซึ้ง การตัดสินใจหรือการตั้งเป้าหมายไม่อยู่บนพื้นฐานข้อมูลจริง การวิพากษ์หรือการ การสนทนาปัญหาเชิงลึกไม่ได้รับความร่วมมือภายในองค์กรเพราะคิดว่าเป็นปัญหาของคนอื่นไม่ใช่ปัญหาตนเอง ปล่อยให้องค์กรเผชิญความเสี่ยงตามยะถากรรม
ตัวอย่างเช่น บริษัท Zenith ผู้ผลิตโทรทัศน์ที่ยิ่งใหญ่ในอดีต หยิ่งยะโสไม่สนใจญี่ปุ่น ว่าเป็นสินค้าราคาถูก ไม่มีคุณภาพ (ระยะที่ 1) และไม่ใช่คู่แข่ง ไม่มีวินัยทางการเงินทำ debt-to-equity เท่ากับ 100% และไม่ให้ความสำคัญกับผู้สืบทอดตำแหน่ง เมื่อ CEO เสียชีวิตจึงต้องนำคนนอกองค์กรมาเป็น CEO (ระยะที่ 2) Zenith เข้าสู่ระยะที่ 3 คือ โทษปัจจัยภายนอก เช่น การค้าที่ญี่ปุ่นเอาเปรียบ เศรษฐกิจที่มีปัญหาของสหรัฐอเมริกา ปัญหาแรงงาน ราคาน้ำมันพุ่งสูงขึ้น แทนที่จะเผชิญกาแก้ปัญหาว่า แท้ที่จริง เป็นเรื่องของความสามารถในการแข่งขันซึ่งเกิดจากปัจจัยภายใน
4. คว้าทุกอย่างเพื่อความอยู่รอด (Grasping for Salvation) เป็นระยะที่ผลการดำเนินงานด้านการเงินตกต่ำชัดเจน ดังนั้นอะไรที่บริษัทที่ปรึกษาบอกว่าดี หรือนักวิชาการบอกว่าดี องค์กรก็จะคว้ามาใช้เพื่อความอยู่รอด
ตัวอย่างเช่นใช้กลยุทธ์ควบรวมกิจการโดยหวังว่าจะพลิกฟื้นได้ ใช้กลยุทธ์การพลิกฟื้นองค์กรโดยมองข้ามจุดแข็งขององค์กร เปลี่ยนโดยผู้นำมาที่มีวิสัยทัศน์จากภายนอกโดยไม่ได้พิสูจน์ว่ามีผลงานและประสบการณ์เพียงพอ ผู้นำใหม่กำหนดวิสัยทัศน์ที่เป็นความฝันมากกว่าที่จะเป็นจริง มีการลดพนักงานโดยให้พนักงานที่มีความสามารถออก คนไม่เชื่อมั่นในองค์กร ทำงานเพราะต้องการเงินเดือน คนในองค์กรทำงานขาดการทุ่มเท และเชื่อว่าองค์กรไม่มีทางเปลี่ยนแปลงได้ กลยุทธ์ใหม่ๆ ใช้เงินลงทุนแต่ไม่มีผลตอบแทนอย่างที่คาดหวัง
ตัวอย่าง Zenith ก้าวสู่ระยะที่ 4 คือ ขยายธุรกิจไปสู่ VCRs, Videodiscs, โทรศัพท์ผ่านระบบโทรทัศน์ กล้องวิดิโอติดตามบ้าน Cable TV Decoder, PC ทำให้ debt-to-equity ratio สูงถึง 140% Zenith เกือบรอดจากการทำธุรกิจ PC แต่ก็ไม่ทิ้งธุรกิจโทรทัศน์ ท้ายที่สุดมีปัญหาด้านการเงิน คือเงินสดเหลือแค่ 5% เมื่อเทียบกับหนิ้ สินหมุนเวียน ท้ายที่สุดก็ขาดเงินสด ถึงแม้ว่าจะมีCEO เก่งๆ 5 คนใน 10 ปี เข้ามาบริหาร Zenith ก็แก้ไขไม่ได้ เพราะผลกระทบที่เกิดสะสมจากการระยะที่ 1 ถึงระยะที่ 4 ทำให้บริษัทขาดเงินสดในการดำเนินงาน
5. การยอมแพ้ (Capitulation to irrelevance or Death) เป็นระยะสุดท้าย บริษัทยิ่งอยู่ในระยะที่ 4 นานเท่าใด การเงินจะไม่แข็งแรงและขวัญกำลังใจพนักงานก็จะหายไปเท่านั้น เพราะรอความหวังกับการแก้ปัญหาแบบ หาอัศวินม้าขาวหรือรอวิธีที่แก้ปัญหาได้เบ็ดเสร็จทีเดียว (Repeatedly grasping for silver bullets) ระยะนี้ ผู้นำสิ้นหวัง ไม่คิดที่จะกลับมายิ่งใหญ่เหมือนเดิม ท้ายที่สุดบริษัทยักษ์ใหญ่จะล้มละลายเพราะไม่มีเงินสดจ่ายเงินเดือนพนักงาน
บริษัทที่สามารถกลับมายิ่งใหญ่ได้เช่น Xerox, Nucor, IBM, Nordstrom, Disney, Boeing, HP และ Merck เป็นเพราะผู้นำที่ไม่ยอมแพ้แม้ว่าบริษัทหรือองค์กรจะอยู่ในระยะ 4 Jim Collions มีวีระบุรุษต้นแบบของผู้นำที่ไม่ยอมแพ้คือ Winston Churchill ผู้นำประเทศอังกฤษสมัยสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่ไม่ยอมแพ้ต่อฮิตเลอร์ ผู้นำประเทศเยอรมัน จนท้ายที่สุดเยอรมันก็พ่ายแพ้สงครามโลกครั้งที่ 2
Source: Jim Collins, How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In, HarperCollins Publishers Inc, New York, 2009
ความคิดเห็น