เป้าหมายทางยุทธศาสตร์ขององค์กรทางธุรกิจคือตอบสนองต่อความต้องการลูกค้าและได้เปรียบอย่างยั่งยืน มีผลตอบแทนตามที่ผู้ถือหุ้นคาดหวัง กระบวนการด้านยุทธศาสตร์กำหนดทิศทางและตำแหน่งของธุรกิจและวิธีเดินทางไปสู่เป้าหมาย แต่ทำไมกลยุทธ์จำนวนมากจึงล้มเหลว
มีคนจำนวนไม่มากที่เข้าใจว่ายุทธศาสตร์ที่ดีต้องให้ความสนใจว่าจะดำเนินการยุทธศาสตร์อย่างไร (Executing Strategy) ยุทธศสตร์ที่ดีไม่ใช่มีตัวเลขคาดคะเนปีต่อปีจนถึง 10 ปี แต่สาระสำคัญมาจากแนวคิดของคนที่อยู่ใกล้ชิดการผู้ลงมือทำและคนที่เข้าใจตลาด ทรัพยากรขององค์กร และจุดอ่อนจุดแข็งขององค์กร
แผนยุทศาสตร์หรือแผนกลยุทธ์เป็นสิ่งที่ผู้นำต้องพึ่งในการเดินไปสู่จดหมาย ในการจัดทำผู้นำต้องถามว่าอะไรที่องค์กรต้องทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร การพัฒนาแผนยุทธศาสร์เริ่มที่ระบุว่าอะไรเป็นประเด็นสำคัญที่แผนยุทธศสตร์ต้อพิจารณา ตำแหน่งการแข่งขันและโอกาสและภัยคุกคาม และความได้เปรียบทางธุรกิจ เมื่อมีแผนยุทธศาสร์แล้ว เราต้องถามว่าข้อสมมุติฐานสมเหตุสมผลหรือไม่ แผนทางเลือกคืออะไร องค์กรมีขีดความสามารถในการนำแผนไปปฏิบัติหรือไม่ อะไรที่ต้องทำในระยะสั้นและระยะยาว เราสามารถปรับเปลี่ยนแผนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วหรือไม่ เรามีคนที่มีความรู้ความสามารถตรงกับงานในการนำแผนไปปฏิบัติหรือไม่ ถ้าไม่มีจะเอามาได้อย่างไร เราต้องเชื่อมโยงแผนยุทธศาสตร์กับแผนปฏิบัติการอย่างไร เพื่อให้องค์กรมุ่งหน้าไปในทิศทางเดียวกัน
กลยุทธ์ของ Armstrong มี 4 เสาหลักคือ 1) :ซื้อบริษัทเคเบิล เพื่อเข้าถึงผู้ใช้บริการ 2) บริการขายพ่วงบริการโทรคมนาคม 3) ดำเนินการอย่างรวดเร็วเพื่อชดเชยรายได้หายไปของบริการโทรศัพท์ทางไกล 4) ใช้ประโยชน์จากกฎเกณฑ์การแข่งขันที่ห้ามบริษัทโทรคมนาคมท้องถิ่นเข้ามาตลาดทางไกลยกเว้นจะเปิดตลาดท้องถิ่นให้ผู้อื่นเข้ามาแข่งอย่างสมบูรณ์ ดูเหมือนเป็นกลยุทธ์ที่ดี ตลาดหลักทรัพย์ตอบรับที่เป็นบวก แต่ท้ายที่สุดกลยุทธ์กลับล้มเหลว ในปี 2001 เอทีแอนด์ที ต้องขาย Comcast ซึ่งเป็นบริษัทเคเบิลที่ซื้อมา ด้วยราคา $44 พันล้านเหรียญ จากที่ซื้อมา $100 พันล้าน และเป็นหนิ้อีก $25 ล้านเหรียญ ราคาหุ้นลดลงเหลือ $18 เหรียญ
กลยุทธ์ 4 ข้อไม่เป็นไปตามคาดการณ์เพราะการตั้งข้อสมมุติฐานที่ผิดพลาด เช่น ราคาซื้อบริษัทเคเบิลแพงเกินไป ราคาค่าบริกการโทรศัพท์ทางไกลตกลงมากกว่าที่คาดการณ์ ผู้บริโภคไม่ได้สนใจบริการขายพ่วง บริษัทวางตำแหน่งและดำเนินการล่าใช้ กฎเกณฑ์การแข่งขันไม่เป็นไปตามคาด บริษัทโทรคมนาคมท้องถิ่นสามารถให้บริการทางไกลได้โดยยังไม่เปิดให้บริษัทอื่นเข้ามาแข่งได้เต็มที่ รวมทั้งการบริหารบริษัทเคเบิลที่ เอทีแอนด์ที ซื้อมาไม่มีประสิทธิภาพ
กลยุทธ์ของ เอทีแอนด์ที ไม่เชื่อมโยงความจริงทั้งภายนอกและภายใน กล่าวคือไม่ได้ทดสอบว่าสมมุติฐานสมเหตุสมผล ไม่มีแผนสำรอง และการปฏิบัติการไม่เร็วพอ วัฒนธรรมองค์กรที่เคยผูกขาดไม่เอื้อต่อการแข่งขัน
กลยุทธ์ระดับองค์กรคือกลไกในการกำหนดทรัพยากรให้หน่วยธุรกิจทั้งหมด กลยุทธ์องค์กรต้องเพิ่มคุณค่าให้กับหน่วยธุรกิจ ตัวอย่างเช่น GE กหนดให้ การไร้รอยต่อ (Bounderylessness) เป็นกลยุทธ์องค์กรเพื่อให้ทุกหน่วยธุรกิจมีการเรียนรู้แบ่งปันประสบการณ์ระหว่างกันซึ่งเป็นการเพิ่มพูนทุนทางปัญญา (Intellectual Capital) กลยุทธ์ระดับองค์กรยังเป็นตัวตัดสินว่าจะเพิ่มหรือตัดธุรกิจทิ้ง เช่น GE ตัดสินใจยกเลิกธุรกิจการบิน (Aerospace) เมื่อประธานธิบดีแรแกนหมดวาระการดำรงตำแหน่งเพราะคาดการณ์ว่าค่าใช้จ่ายของรัฐบาลด้านการป้องกันประเทศจะลดลง
ตัวอย่าง การเขียนแผนกลบุทธ์ของ Honeywell บริษัทให้ความสนใจเป็นพิเศษในเรื่องสภาพแวดล้อม การแข่งขัน และทำไมบริษัทในบางธุรกิจจึงประสบความสำเร็จมากกว่าอีกบริษัทหนึ่ง แผนฯ เริ่มขึ้นจากตรวจสอบข้อมูลว่า สภาพแวดล้อมของธุรกิจเอื้อต่อธุรกิจหรือไม่ ถ้าธุรกิจอยู่ในสภาพที่กำลังเติบโต 2% ต่อปี มันจะไม่โตมากกว่านั้น ถ้าไม่มีผลิตภัณฑ์ใหม่หรือยุทธศาสร์ที่เป็นเอกลักษณ์ ธุรกิจยานยนต์ของ Honeywell เป็นธุรกิจในสภาพเติบโตช้า ดังนั้นบริษัทจึงระมัดระวังในเรื่องความคาดหวังและการจัดสรรทรัพยากร ลำดับถัดไปบริษัทก็วางแผนเรื่องส่วนแบ่งตลาดซึ่งแสดงให้ให้ว่ากำลังนำหรือตามตลาด ส่วนแบ่งตลาดจะมีผลต่อการกำหนดกลยุทธ์ หากว่าส่วนแบ่งธุรกิจยังน้อยแต่ตลาดกำลังเติบโต แผนฯ ก็วางว่าจะฌฑฺ๋ฒส่วนแบ่ตลาดเพิ่มขึ้นอย่างไร
แผนกลยุทธ์จะสรุปจุดแข็งจุดอ่อนของคู่แข่ง ในกรณีของ Honeywell คู่แข่งคือ Rockwell Collins และ Thalen จากประเทศฝรั่งเศษ จากนั้นก็จะตรวจสอบบริษัทที่ประสบความสำเร็จใช้กลยุทธ์อะไร เช่นต้นทุนต่ำหรือ เทคโนโลยีใหม่ ขยายช่องทางจำหน่าย ขยายสาขาในต่างประเทศนวัตกรรม ทั้งนี้เพื่อหาว่าปัจจัยที่ทำให้บริษัทที่ประสบความสำเร็จใช้ในการแข่งขัน
มีคนจำนวนไม่มากที่เข้าใจว่ายุทธศาสตร์ที่ดีต้องให้ความสนใจว่าจะดำเนินการยุทธศาสตร์อย่างไร (Executing Strategy) ยุทธศสตร์ที่ดีไม่ใช่มีตัวเลขคาดคะเนปีต่อปีจนถึง 10 ปี แต่สาระสำคัญมาจากแนวคิดของคนที่อยู่ใกล้ชิดการผู้ลงมือทำและคนที่เข้าใจตลาด ทรัพยากรขององค์กร และจุดอ่อนจุดแข็งขององค์กร
แผนยุทศาสตร์หรือแผนกลยุทธ์เป็นสิ่งที่ผู้นำต้องพึ่งในการเดินไปสู่จดหมาย ในการจัดทำผู้นำต้องถามว่าอะไรที่องค์กรต้องทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร การพัฒนาแผนยุทธศาสร์เริ่มที่ระบุว่าอะไรเป็นประเด็นสำคัญที่แผนยุทธศสตร์ต้อพิจารณา ตำแหน่งการแข่งขันและโอกาสและภัยคุกคาม และความได้เปรียบทางธุรกิจ เมื่อมีแผนยุทธศาสร์แล้ว เราต้องถามว่าข้อสมมุติฐานสมเหตุสมผลหรือไม่ แผนทางเลือกคืออะไร องค์กรมีขีดความสามารถในการนำแผนไปปฏิบัติหรือไม่ อะไรที่ต้องทำในระยะสั้นและระยะยาว เราสามารถปรับเปลี่ยนแผนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วหรือไม่ เรามีคนที่มีความรู้ความสามารถตรงกับงานในการนำแผนไปปฏิบัติหรือไม่ ถ้าไม่มีจะเอามาได้อย่างไร เราต้องเชื่อมโยงแผนยุทธศาสตร์กับแผนปฏิบัติการอย่างไร เพื่อให้องค์กรมุ่งหน้าไปในทิศทางเดียวกัน
ความสำคัญของของแผนยุทธศาสตร์
ในปี ค.ศ.1997 กำไรส่วนใหญ่ของ เอทีแอนด์ที มาจากบริการโทรศัพท์ทางไกลและบริการสื่อสารข้อมูล และไม่มากนักมาจากบริการไร้สายที่เติมโตอย่างรวดเร์ว ฐานะการเงินอยู่ในภาวะปกติ ราคาหุ้นในตลาดหลักทรัพย์มีมูลค่า $44 ต่อหู้น สภาพภายนอกเกิดการเปลี่ยนแปลงทำให้รายได้จากบริการโทรศัพท์ทางไกลลดลงเพราะมีรายใหม่เข้ามาแข่งในตลาดที่เดิมเคยผูกขาด ค่า P/E Ratio ของบริษัทดอทคอมและเคเบิลในวอลสตีทมีค่าสูงเราะตลาดคาดการณ์ว่ามีกำไรสูง Armstrong :ซีอีโอของเอทีแอนด์ที วางกลยุทธ์ว่าจะเติบโตจากธุรกิจใหม่คือบริการสายส่งสัญญานเสียงและข้อมูล (information transformation Services) แต่การให้บริการดังกล่าวต้องผ่านโครงข่ายท้องถิ่นซึงเดิมเป็นของ เอทีแอนด์ที แต่ต้องแยกกิจการไปเป็นของบริษัทโทรศัพท์ท้องถินตาม Telecom Act 1984 เพื่อให้เกิดการแข่งขันกลยุทธ์ของ Armstrong มี 4 เสาหลักคือ 1) :ซื้อบริษัทเคเบิล เพื่อเข้าถึงผู้ใช้บริการ 2) บริการขายพ่วงบริการโทรคมนาคม 3) ดำเนินการอย่างรวดเร็วเพื่อชดเชยรายได้หายไปของบริการโทรศัพท์ทางไกล 4) ใช้ประโยชน์จากกฎเกณฑ์การแข่งขันที่ห้ามบริษัทโทรคมนาคมท้องถิ่นเข้ามาตลาดทางไกลยกเว้นจะเปิดตลาดท้องถิ่นให้ผู้อื่นเข้ามาแข่งอย่างสมบูรณ์ ดูเหมือนเป็นกลยุทธ์ที่ดี ตลาดหลักทรัพย์ตอบรับที่เป็นบวก แต่ท้ายที่สุดกลยุทธ์กลับล้มเหลว ในปี 2001 เอทีแอนด์ที ต้องขาย Comcast ซึ่งเป็นบริษัทเคเบิลที่ซื้อมา ด้วยราคา $44 พันล้านเหรียญ จากที่ซื้อมา $100 พันล้าน และเป็นหนิ้อีก $25 ล้านเหรียญ ราคาหุ้นลดลงเหลือ $18 เหรียญ
กลยุทธ์ 4 ข้อไม่เป็นไปตามคาดการณ์เพราะการตั้งข้อสมมุติฐานที่ผิดพลาด เช่น ราคาซื้อบริษัทเคเบิลแพงเกินไป ราคาค่าบริกการโทรศัพท์ทางไกลตกลงมากกว่าที่คาดการณ์ ผู้บริโภคไม่ได้สนใจบริการขายพ่วง บริษัทวางตำแหน่งและดำเนินการล่าใช้ กฎเกณฑ์การแข่งขันไม่เป็นไปตามคาด บริษัทโทรคมนาคมท้องถิ่นสามารถให้บริการทางไกลได้โดยยังไม่เปิดให้บริษัทอื่นเข้ามาแข่งได้เต็มที่ รวมทั้งการบริหารบริษัทเคเบิลที่ เอทีแอนด์ที ซื้อมาไม่มีประสิทธิภาพ
กลยุทธ์ของ เอทีแอนด์ที ไม่เชื่อมโยงความจริงทั้งภายนอกและภายใน กล่าวคือไม่ได้ทดสอบว่าสมมุติฐานสมเหตุสมผล ไม่มีแผนสำรอง และการปฏิบัติการไม่เร็วพอ วัฒนธรรมองค์กรที่เคยผูกขาดไม่เอื้อต่อการแข่งขัน
The Building Blocks of A Strategy
สาระสำคัญของกลยุทธ์อาจสรุปได้ 5-ุ6 ข้อ ซึงข้อสรุปที่เป็นแนวคิดและกิจกรรมนั้นได้มากจากการสนทนาหารืออย่างจริงจังจนได้ข้อสรุปที่เห็นพ้องต้องกันว่าเป็นเสาหลักหรือรากฐานของกลยุทธ์ เช่น ย้ายฐานการผลิต ออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ปรับโครงสร้างใหม่ เป็นต้นกลยุทธ์ระดับองค์กรคือกลไกในการกำหนดทรัพยากรให้หน่วยธุรกิจทั้งหมด กลยุทธ์องค์กรต้องเพิ่มคุณค่าให้กับหน่วยธุรกิจ ตัวอย่างเช่น GE กหนดให้ การไร้รอยต่อ (Bounderylessness) เป็นกลยุทธ์องค์กรเพื่อให้ทุกหน่วยธุรกิจมีการเรียนรู้แบ่งปันประสบการณ์ระหว่างกันซึ่งเป็นการเพิ่มพูนทุนทางปัญญา (Intellectual Capital) กลยุทธ์ระดับองค์กรยังเป็นตัวตัดสินว่าจะเพิ่มหรือตัดธุรกิจทิ้ง เช่น GE ตัดสินใจยกเลิกธุรกิจการบิน (Aerospace) เมื่อประธานธิบดีแรแกนหมดวาระการดำรงตำแหน่งเพราะคาดการณ์ว่าค่าใช้จ่ายของรัฐบาลด้านการป้องกันประเทศจะลดลง
การจัดทำแผนกลยุทธ์
กลยุทธ์ธุรกิจตามคำถามว่า เราอยู่ตรงไหน เราจะไปที่ไหน เราจะไปถึงได้อย่างไร ให้ความสำคัญกับการบริหารต้นทุน การบริหารความเสี่ยงและหยืดหยุ่นเมื่อมีโอก่าสเกิดขึ้นใหมๆหรือเมื่อแผนเกิดล้มเหลว มีการกำหนดส่วนตลาดเป้าหมาย มีการวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนของคู่แข่ง แผนกลบุทธ์ไม่ควรยาวเกิน 50 หน้ากระดาษ ควรสุปได้หน้ากระดาษเดียว และต้องสามารถอธิบายให้เข้าใจได้ภายใน 20 นาทีใครเเขียนแผนกลยุทธ์ศาสตร์?
ตนเขียนควรเป็นคนทำ นั่นคือคนลงมือทำเป็นคนเขียนโดยมี Staff เป็นผู้ช่วยรวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์ ผู้นำหน่วยธุรกิจต้องเป็นคนกำหนดสาระสำคัญ เพราะเป็นคนรู้สภาพแวดล้อมทางธุรกิจเพราะอยู่กับมันตลอดเวลา ควรออกความคิดและพิจารณาว่าความคิดไหนเป็นไปได้กับตลาด เข่าใจความสามารถขององค์กรใหม่ที่ต้องการคืออะไร ประเมินความเสี่ยง ประเมินทางเลือก แก้ปัญหาวิกฤติ การเรียนรู้เป็นกลุ่มจะทำให้บุคลากรสามารถเป็นนักวางแผนที่ดีได้คำถามสำหรับการจัดทำแผนกลยุทธ์
ตัวอย่าง การเขียนแผนกลบุทธ์ของ Honeywell บริษัทให้ความสนใจเป็นพิเศษในเรื่องสภาพแวดล้อม การแข่งขัน และทำไมบริษัทในบางธุรกิจจึงประสบความสำเร็จมากกว่าอีกบริษัทหนึ่ง แผนฯ เริ่มขึ้นจากตรวจสอบข้อมูลว่า สภาพแวดล้อมของธุรกิจเอื้อต่อธุรกิจหรือไม่ ถ้าธุรกิจอยู่ในสภาพที่กำลังเติบโต 2% ต่อปี มันจะไม่โตมากกว่านั้น ถ้าไม่มีผลิตภัณฑ์ใหม่หรือยุทธศาสร์ที่เป็นเอกลักษณ์ ธุรกิจยานยนต์ของ Honeywell เป็นธุรกิจในสภาพเติบโตช้า ดังนั้นบริษัทจึงระมัดระวังในเรื่องความคาดหวังและการจัดสรรทรัพยากร ลำดับถัดไปบริษัทก็วางแผนเรื่องส่วนแบ่งตลาดซึ่งแสดงให้ให้ว่ากำลังนำหรือตามตลาด ส่วนแบ่งตลาดจะมีผลต่อการกำหนดกลยุทธ์ หากว่าส่วนแบ่งธุรกิจยังน้อยแต่ตลาดกำลังเติบโต แผนฯ ก็วางว่าจะฌฑฺ๋ฒส่วนแบ่ตลาดเพิ่มขึ้นอย่างไร
แผนกลยุทธ์จะสรุปจุดแข็งจุดอ่อนของคู่แข่ง ในกรณีของ Honeywell คู่แข่งคือ Rockwell Collins และ Thalen จากประเทศฝรั่งเศษ จากนั้นก็จะตรวจสอบบริษัทที่ประสบความสำเร็จใช้กลยุทธ์อะไร เช่นต้นทุนต่ำหรือ เทคโนโลยีใหม่ ขยายช่องทางจำหน่าย ขยายสาขาในต่างประเทศนวัตกรรม ทั้งนี้เพื่อหาว่าปัจจัยที่ทำให้บริษัทที่ประสบความสำเร็จใช้ในการแข่งขัน
แผนที่ดีควรตั้งคำถามต่อไปนี้
1. ประเมินสภาพแวดล้อมคืออะไร
ทุกธุรกิจดำเนินการท่ามกลางการเปลี่นยนแปลงทางการเมือง สังคมและฌศรษฐกิจมหภาค แผนต้องตั้งข้อสมมติฐานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมให้ชัดเจน ผู้นำของหน่วยธุรกิจต้องเข้าใจ และพิจารณาอย่างถี่ถ้วนจาก แนวโน้มเศรษฐกิจและประชากรศาสตร์ การเปลี่ยนแปลงกฎเกณฑ์การแข่งขัน เทคโนโลยีใหม่ การร่วมพันธมิตรของคู่แข่งขัน ตัวผลักดันอุปสงค์ของผลิตภัณฑ์ว่าเพิ่มขึ้นหรือลดลง บริษัมเอทีแอนด์ทีล้มเหลวในการในการประเมินสภาพแวดล้อม โดยคาดการณ์พฤติกรรมของผู้กำกับการแข่งขันไม่เป็นไปตามคาด และคากการณ์ว่าบริษัทดอทคอมและบริษัทโทรคมนาคมและมิเดียจะไม่แข็งแรง สภาพแวดล้อมของบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันจะเหมือนกันหมด ที่แตกต่างคือการมองเห็นการณไกลของการเปลี่ยนแปลงและสามารถใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น การเกิดวิกฤตต้มยำกุ้งในเอเซียในปีค.ศ.1997 GE และ AlliedSignal มองเห็นการเปลี่ยนแปลงจึงทำการเปลี่ยนแผนปฏิบัติการทำให้สามารถทำผลลัพธ์ตามที่คาดหมายได้2. เราเข้าใจลูกค้าและตลาดดีแค่ไหน
ปัจจัยที่เราต้องเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับลูกค้า เช่น คือ ใครเป็นคนตัดสินใจซื้อ ผลิตภัณฑ์ ลูกค้าต้องการสินค้าเพื่อทำอะไร พฤติกรรมการซื้อเป็นอย่างไร ซื้อเวลาไหน ผู้ซื้อเป็นผู้บริโภคไปหรือนิติบุคคล เป็นต้น3. วิธีทีดีที่สุดในการเพิ่มกำไรคืออะไร และอะไรคืออุปสรรคการเติบโต
บริษัทต้องสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่หรือไม่ ต้องใช้ช่องทางจำหน่ายใหม่หรือช่องทางเดิม ต้องซื้อบริษัทใหม่หรือไม่ ต้นทุนบริษัทเปรียบเทียบกับคู่แข่งเป็นอย่างไร โครงการเพิ่มผลิตภาพได้ผลอย่างไรเพื่อปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันเรื่องต้นทุน4. ใครคือคู่แข่งขัน
ในบางครั้งเราลืมถามว่าคู่แข่งคือใคร คู่แข่งจะโต้ตอบอย่างไร การรู้ว่าคู่แข่งเป็นใคร ทำให้เราสามารถวางแผนแก้ปัญหาได้ถูกจุด แต่บางครั้งการแข่งขันเกิดจากรายใหม่ที่ยากต่อการคากการณ์ เช่น ในขณะที่ Staple, Office Depot, OfficeMax กำลังแข่งขันกันแต่ Walmart เข้ามาใหม่เสนอคุณค่าใหม่ที่น่่าสนใจกว่ารายเดิม ทำให้ในที่สุดทั้งสามรายต้องเสียส่วนแบ่งตลาดให้กับรายใหม่5. ธุรกิจสามารถนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติได้หรือไม่
มีหลายบริษัทไม่ได้ประเมินขีดความสามารถของบริษัทว่าสามารถปฏิบัติได้หรือไม่ เช่น Xerox, Lucent, AT&T เป้นต้น ในบางครังขาดบุคลากรด้านการผลิต หรือไม่ทราบว่าจะปรับปรุงกระบวนการผลิตอย่างไรให้สินค้ามีคุณภาพตามที่ลูกค้าคาดหวัง หรือไม่ทราบว่าจะทำงานอย่างไรกับซัพพลายเออร์ในการควบคุมคุณภาพวัตถุดิบที่ขาดแคลนหรือไม่ได้คุณภาพ เป็นต้น เราต้องมีการสนนาและสอบถามเชิงลึก สอบถามความต้องการและความคาดหวังของซัพพลายเออร์และลูกค้า นอกจากนั้นยังต้องฟังนักวิเคราะห์จากตลาดหลักทรัพย์6. จุดวัดความสำเร็จที่สำคัญของแผนกลยุทธ์คืออะไร
จุดวัดความสำเร็จของแผนกลยุทธ์เป็นจุดบอกว่าเราสำเร็จตามแผนหรือไม่ การมีแผนระยะสั้น กลาง ยาว เพื่อทำให้เราสามารถปรับเปลี่ยนแผนได้ทันการณ์
7. ประเด็นวิกฤติของธุรกิจคืออะไร
ธุรกิจอาจมีประเด็นท้าทายจำนวน 6-7 ข้อแต่ประเด็นไหนที่มีผล กระทบต่อบริษัมมากที่สุด เราต้องพิจารณาในการจัดทำกลยุทธ์เพื่อหาทางแก้ไข และมีการทบทวนเมื่อถึงวาระทบทวนแผนกลยุทธ์
8. ทำอย่างไรให้ธุรกิจทำเงินอย่างยั่งยืน
เราต้องทราบว่าธุรกิจไหนสร้างกำไรในปัจจุบันและในอนาคต ทั้งนี้เพื่อเตรียมทรัพยากรล่วงหน้า คำถามที่เราต้องพิจารณาเช่น การกำหนดราคาพรีเมี่ยม ลูกค้ายินดีจ่ายหรือไม่ ต้นทุนในปัจจุบันและอนาคตคืออะไร เงินสดที่ต้อการในการหมุนเวียนจำนวนเท่าใด การปฏิบัติที่เพิ่มรายได้ ปริมาณเงินลุงทุนในการทำตลาดเป็นจำนวนเท่าใด การลงทุนในเทคโนโลยีใหม่เพื่อเตรียมสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ คู่แข่งโต้ตอบเรื่องราคาอย่างไร
ที่มา Larry Bossidy and Ram Charan with Charles Burck, Execution: The Disciple of Getting Things Done, Random House, Business Books, 2002
ที่มา Larry Bossidy and Ram Charan with Charles Burck, Execution: The Disciple of Getting Things Done, Random House, Business Books, 2002
ความคิดเห็น