The Operation Process: Making the Link with Strategy and People
หลายองค์กรนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติผ่านกระบวนการจัดสรรงบประมาณและแผนปฏิบัติการ กระบวนการดังกล่าวไม่ได้แสดงว่าจะได้ผลลัพธ์อย่างไร แต่แสดงว่าแผนปฎิบัติการจะได้รับการจัดสรรงบประมาณเท่าใด ทำให้แผนปฏิบัติการไม่ได้เชื่อมโยงกับความเป็นจริง กระบวนการปฏิบัติการที่ดีต้องให้แผนปฏิบัติการเป็นศูนย์กลางที่เชื่อมโยงยุทธศาสตร์และบุคลากรกับผลลัพธ์แผนปฏิบัติการระยะสั้นและระยะยาว
กระบวนการด้านยุทธศาสตร์กำหนดว่าธุรกิจจะไปทางไหน ส่วนกระบวนการด้านบุคคลากรแสดงว่าใครจะเดินทางไปด้วย แผนปฏิบัติการกำหนดเส้นทางเดินให้กับบุคคล แผนปฏิบัติการแบ่งผลผลิตเป็นเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว เพื่อให้ทราบว่าเดินทางมาถึงไหน (มักจะสัมพันธ์กับกรอบเวลาของแผนกลยุทธ์-ผู้เขียน) ในการบรรลุเป้าหมายทำให้องค์กรต้องตัดสินใจว่าจะเดินทางอย่างไร หรือปรับเปลี่ยนและนำแผนปฏิบัติไปปฏิบัติในกรณีที่สภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนและบังคับให้ต้องปรับแผนและนำไปปฏิบัติอย่างรวดเร็ว (กิจกรรม-ผู้เขียน) แผนปฏิบัติการไม่ใช่เรื่องของงบประมาณที่เปรียบเทียบกับตัวเลขในปีที่ผ่านมา แล้วคิดว่าจะทำให้ดีกว่าปีที่แล้วอย่างไร ถ้าทำเช่นนั้นเปรียบเสมือนกำหนดเป้าหมายโดยดูแต่กระจกหลัง แต่แผนปฏิบัติเปรียบเสมือนการขับรถที่มองไปทางหน้าว่าจะทำอย่างไรให้ถึงเป้าหมายแผนปฏิบัติการประจำปี
แผนปฏิบัติการประจำปีประกอบด้วยโปรแกรมหรือโครงการต่างๆที่องค์กรต้องการบรรลุภายใน 1 ปี เช่นยอดขาย กำไร และเงินสด ในโปรแกรมอาจมีแผนการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ แผนการตลาด แผนการขาย แผนการผลิตที่ปรับปรุงประสิทธิภาพ ข้อสมมติฐานที่แผนปฏิบัติการใช้จะต้องเชื่อมโยงกับความเป็นจริงโดยมีการอภิปราย สนทนาแลกเปลียน ระหว่างผู้เกี่ยวข้องที่สำคัญ เช่น ฝ่ายการเงิน และฝ่ายปฏิบัติการผู้นำแผนไปปฏิบัติ ตัวอย่างหัวข้อการสนทนาแลกเปลี่ยน เช่น ผลกระทบที่เกิดจากรายได้ผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศหรือ GDP สูงขึ้นหรือตกต่ำ ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงอัตราดอกเบี้ย และเงินเฟ้อ ทุกๆอย่างที่มีการเปลี่ยนแปลงและมีผลกระทบต่อองค์กร จะได้รับการพิจารณาในจัดทำแผนปฏิบัติการ ทั้งนี้เพื่อให้มั่นใจว่าแผนมีทรัพยากรเพียงพอในการนำไปปฏิบัติ นอกจากนั้นยังมีแผนฉุกเฉินในกรณีที่เกิดเหตุการณ์ที่ไม่คาดฝันหน้าที่ของผู้นำที่มีต่อการปฏิบัติการ
ผู้นำองค์กรต้องทำงานอย่างใกล้ชิดใน 3 กระบวนการหลัก (บุคลากร ยุทธศาสตร์และปฏิบัติการ) และต้องเข้าใจธุรกิจเพื่อกำหนดตัววัดที่เหมาะสม ในกระบวนการปฏิบัติการ ผู้นำมีหน้าที่ดูการเชื่อมโยงของแผนปฏิบัติการกับยุทธศาสตร์แบบไร้รอยต่อ ต้องกำหนดเป้าหมายปฏิบัติให้ชัดเจน กำหนดเวลา และตัดสินใจเมื่อพบกับความไม่แน่นอน ผู้นำต้องมีการสนทนาหารือเชิงลึกเพื่อค้นหาความจริง และสอนงานในการปฏิบัติงานจริง ในขณะเดียวกันผู้นำด้านปฏิบัติการต้องรู้จักและเรียนรู้พฤติกรรมของบุคลากรในการปฏิบัติงานข้อผิดพลาดในกระบวนการด้านปฏิบัติการ
สิ่งที่มักพบในกระบวนการปฏิบัติการคือ 1) กระบวนการไม่ได้มีการหารือ หรือสนทนากันอย่างกว้างขวางในเรื่องข้อสมมติฐาน 2) งบประมาณถูกกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง โดยไม่มีการหารือว่าโครงการจะให้เกิดขึ้นจริงหรือไม่อย่างไร 3) กระบวนการไม่ได้เปิดโอกาสให้มีการสอนงานหรือพัฒนาการทำงานร่วมกันแต่อย่างใดแผนปฏิบัติการมักวางอยู่บนงบประมาณที่มองในอดีต งบประมาณควรเป็นทั้งการแสดงการปฏิบัติการด้วยตัวเลขและการปฏิบัติการเพื่อบรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจ ส่วนใหญ่กระบวนการที่หลายองค์กรใช้ในการจัดสรรงบประมาณและแผนปฏิบัติการมักใช้เวลาในการเจรจาต่อรองงบประมาณให้กับหน่วยงานมากกว่าเป็นการแก้ปัญหาวิกฤติขององค์กร เป้าหมายทางการเงินมักเพิ่มขึ้นจากปีที่ผ่านมา หรือเป็นไปตามที่นักวิเคราะห์หลักทรัพย์คาดการณ์ไว้ ส่วนผู้ปฏิบัติก็กำหนดเป้าหมายการปฏิบัติการในระดับต่ำเพื่อหน่วยงานจะสามารถบรรลุได้ง่าย ตัวเลขเป้าหมายจึงเป็นการต่อรองระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องมากกว่าว่าเราจะบรรลุเป้าหมายอย่างไร กระบวนการดังกล่าวทำให้เราเสียทั้งเวลาและโอกาสในระหว่างปี ในบางครั้งก็พลาดโอกาสเพราะหัวหน้าบอกว่าไม่มีงบประมาณ จากตัวเลขงบประมาณที่จัดตามหน่วยงานที่เสียงดังกว่ามากกว่าความจำเป็นทางธุรกิจ เมื่อหมดหวังที่จะบรรลุเป้าหมายเพราะได้งบประมาณไม่เพียงพออาจตัดสินในใจที่ไม่เป็นผลดีต่อองค์กร เช่น ผลิตสินค้าเกินความต้องการก่อนสิ้นสุดไตรมาสโดยการทำล่วงเวลา ทำให้บริษัทต้องลดราคาสินค้าหรือลดการผลืตในไตรมาสต่อไป
บริษัทส่วนใหญ่จัดสรรงบประมาณหรือแผนปฏิบัติการโดยระบบที่สร้างโดยนักบัญชี บางองค์กรใช้หลัก 15-5 กำหนดเป้าหมายการเติบโต 15% จากธุรกิจเดิมและอีก 5% จากการซื้อกิจการ แต่ไม่มีโครให้คำตอบว่าจะทำอย่างไร เป้าหมายตั้งอยู่บนข้อสมมติฐานใด วิธีการจัดสรรงบประมาณส่วนใหญ่จะเหมือนเดิมถึงแม้ว่าสภาพแวดล้อมการแข่งขันจะเปลี่ยนไป
สร้างงบประมาณภายใน 3 วัน
บริษัทส่วนใหญ่ใช้เวลาเป็นเดือนหรือมากกว่านั้นในการจัดสรรงบประมาณ เราสามารถลดเวลาได้ดังนี้ เริ่มต้นจากการสนทนาหารือ อภิปรายเชิงลึกระหว่างหัวหน้าหน่วยธุรกิจเพื่อดูภาพรวมของบริษัทและความเกี่ยวข้องกัน เราเรียก หลักการทำงานพร้อมกันการจัดสรรงบประมาณหรือจัดทำแผนปฏิบัติการส่วนใหญ่จะจัดทำแบบเรียงลำดับ ผู้นำระดับสูงกำหนดเป้าหมายและข้อสมมติฐานทั่วไปลงไป (Top down) หน่วยงานต่างๆ จากนั้นหน่วยงานก็กำหนดข้อสมมติฐานเฉพาะ และกำหนดวงเงินงบประมาณที่ต้องการและแผนปฏิบัติการขึ้นมา (Bottom up) การจัดสรรงบประมาณหรือการจัดทำแผนปฏิบัติการแบบเรียงลำดับทำให้ขาดการสนทนาเชิงลึกพร้อมๆกันซึ่งทำให้ไม่เห็นภาพรวมและความเกี่ยวเนื่อง
การประชุมหารือ 3 วันประกอบด้วยหัวหน้าหน่วยธุรกิจ line และ staff ก่อนการประชุมทุกหน่วยงานจะได้รับตัวเลขกรอบงบประมาณในภาพรวม ข้อสมมติฐานแบบทั่วไป การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก และการวิเคราะห์คู่แข่งและเป้าหมายทางการเงินการเงินและไม่ใช่การเงินรายปีและรายไตรมาส
การประชุมหารือจะเน้นที่ 20 บรรทักแรกเพราะเป็นส่วนที่กระทบต่อธุรกืจ 80% ตัวอย่างเข่น รายได้ต่อสินค้า กำไรในการดำเนินการ ค่าใช้จ่ายทางการตลาด ต้นทุนการผลิต ค่าใช้จ่ายด้ายวิศวกรรมและการพัฒนา ฯลฯ ผู้นำเริ่มการประชุมโดยให้แต่ละหน่วยงานนำเสนอแผนปฏิบัติการและงบประมาณที่ต้องการ ผู้นำจะซักถามข้อสมมติฐานว่าสมเหตุสมผลหรือไม่ และถามว่าแผนปฏิบัติการจะกระทบต่อธุรกิจอื่นอย่างไร เช่น ถ้าผู้จัดการเสนอลดราคาเพื่อให้ได้ยอดขายปริมาณเพิ่มขึ้น ต้องยกธงเหลืองเรื่องการผลิตไว้ เพื่อจะได้หารือต่อว่าจะจัดการอย่างไรกับต้นทุนการผลิตที่เพิ่มขึ้น ทำงานมีล่วงเวลาหรือไม่ หน่วยงานอื่นทำการซักถามเรื่องที่เกี่ยวเนื่อง
เมื่อทุกหน่วยงานนำเสนอและตอบข้อซักถามหมดแล้ว มีการพักให้กลุ่มหารือกับลูกทีมกัน 1 ชั่วโมง เช่นทีมผลิตจะลดต้นทุนการผลิตในการผลิดสินค้าเพิ่มอย่างไร และสามารถลดราคาได้เท่าใด หาทางเลือกอืน เช่น การจัดการทำงานเป็นกะ หรือ outsource จะหาชิ้นส่วนอุปกรณ์เพิ่มจากที่ไหน เป็นต้น
เมื่อกลุ่มกลัมมาพบกันอีกครั้ง ก็จะเอาข้อมูลแต่ละกลุ่มโหลดลงเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนกลาง มีข้อมูลเก็บใน Spreadsheet เราก็จะได้ภาพรวมของงบประมาณ และแผนปฏิบัติการในเวลาเดียวกัน แผนไหนสมเหตุสมผลหรือไม่ ทุกส่วนทำงานร่วมกันอย่างไร จากนั้นเราก็จะทำอีกหลายรอบในการตั้งคำถาม ปรับแก้ และปรับในรายละเอียด ทางปฏิบัติมักทำซ้ำ 4 รอบ จนกว่าเราจะได้งบประมาณและ แผนปฏิบัติการที่ชัดเจนก่อนทุกคนกับไปยังสำนักงาน
วิธีนี้จะไม่ได้ผลถ้าผู้นำไม่สามารถจัดให้มีการสนทนาในวงกว้างและลึก หรือหน่วยงานไม่อยากเปิดเผยข้อมูลเพราะมีทัศนคติว่าหากเปิดเผยตนเองจะหมดความสำคัญ วิธีการแบบสนทนาเชิงลึกจะทำให้ทุกคนจะเข้าใจและทำงานได้รวดเร็วและกล้าที่จะเปิดเผยและคิดอะไรใหม่ๆ ไม่ยึดติดกับการกำหนดงบประมาณแบบเดิมซึ่งแก้ไขยากและไม่มีการสนทนาเชิงลึก เราจะพบว่าเกิดพลังมหาศาลในการขับเคลื่อนองค์กรด้วยการร่วมกันทำงานเป็นทีม
ความสำคัญของการทำงานในเวลาเดียวกัน (Synchronization)
การทำงานซิงค์กันหมายถึงเมื่อข้อสมมติฐานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมเปลี่ยนไป หน่วยงานที่เกี่ยวข้องจะต้องเปลี่ยนการทำงานให้สอดคล้องกัน เช่นระบบ เศรษฐกิจชบเซาทำอุปสงค์ที่มีต่อสินค้าลดลง ฝ่ายผลิตจะต้องผลิตน้อยลง ฝ่ายโฆษณาประชาสัมพันธ์ คลังสินค้า ช่องทางจัดจำหน่าย และ ฝ่ายขายต้องเปลี่ยนการทำงานให้สอดคล้องกันข้อสมมติฐานที่สมเหตุสมผลเป็นกุญสำคัญในการกำหนดเป้าหมายที่เป็นจริงได้
การตั้งข้อสมมติฐาน ต้องดูที่สภาพแวดล้อม หากสภาพแวดล้อมเปลี่ยนไปในทางที่เอื้อต่อการทำธุรกิจ เราจะฉวยประโยชน์อย่างไร หรือในทางตรงข้ามเราปรับข้อสมมติฐานและการปฏิบัติอย่างไร สิ่งเหล่านี้ผู้นำทางธุรกิจต้องเข้าใจ ต้องสนทนาในเชิงลึกเพื่อเผชิญกับความจริงและฉวยโอกาสหรือหาทางแก้ไขถ้าสภาพแวดล้อมไม่เอื้ออำนวยการอภิปรายเรื่องข้อสมมติฐานเป็นเรื่องสำคัญเพราะนำไปสู่การกำหนดเป้าหมายของยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการที่ถูกต้อง ไม่ใช้่ทำให้เห็นข้อสมมติฐานของภาพใหญ่แต่ยังทำให้เข้าใจภาพของข้อสมมติฐานย่อยที่เชื่อมโยงกันเป็นภาพใหญ่และมีผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจ ซึ่งมักจะหายไปในช่วงจัดทำงบประมาณและแผนปฏิบัติการ เราไม่สามารถกำหนดเป้าหมายที่เป็นจริงได้ถ้าเรามีข้อสมมติฐานเกี่ยนกับสภาพแวดล้อมของตลาด คู่แข่งขัน และกฎเกณฑ์การแข่งขันไม่ถูกต้อง
ในการเจรจาในช่วงจัดทำงบประมาณและแผนปฏิบัติการ ทุกหน่วยงานมองความสำเร็จของหน่วยงานหรือสายงานเป็นที่ตั้ง ฝ่ายขายอยากมีสินค้าไว้ในคลังสินค้าจำนวนมากเพื่อสะดวกในการขาย ฝ่ายผลิตต้องการผลิตจำนวนที่คงที่และมีปริมาณที่มากเพื่อลดต้นทุนการผลิต ฝ่ายการเงินมองว่าระบบเศรษฐกิจไม่ดี เราควรเปลี่ยนสินค้าคงคลังเป็นเงินสด ในการทบทวนงบประมาณ หน่วยงานจะต่อรองตามข้อสมมติฐานของหน่วยงาน สิ่งที่จะต้องทำคือเปิดเผยข้อสมมติฐานเพื่อหาข้อยุติที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรในภาพรวมไม่ใช่หน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่ง ในบางครั้งต้องทดสอบกับลูกค้าหรือแหล่งข้อมูลที่น่าเชื่อถือเพื่อหาข้อยุติ
การโต้แย้งเรื่องข้อสมมติฐานและตัดสินใจเลือกอย่างหนึ่งไม่เลือกอีกอย่างเป็นส่วนสำคัญของซอฟแวร์สังคม เป็นตัวสร้างขีดความสามารถของผู้นำและผู้ที่เกี่ยวข้อง เมื่อทุกคนได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ทำให้เขาสามารถปฏิบัติการให้บรรลุเป้าหมายได้ ในเวลาเดียวกัน ก็แสดงให้สาธารณชนทราบว่าเขาเหล่านั้นมีความมุ่งมั่นในการปฎิบัติงาน
ก่อนที่จะกำหนดเป้าหมายทางการเงิน ต้องมีการตั้งคำถามถึงข้อสมมตืฐาน เช่น เป้าหมายในปีถัดไปทำก้าวกระโดด เราต้องการเป้าหมายที่ท้าทายก็จริงแต่ต้องเป็นเป้าหมายที่เป็นไปได้ เราต้องคิดเผื่อว่าถ้ายอดขายสูงกว่าเป้าเราจะทำอย่างไร อาจไม่ต้องลงรายละเอียดเพราะเป็นการมองภาพจากมุมสูงและเมื่อใกล้เวลาจะต้องลงในรายละเอียดว่าใครจะต้องทำอะไรและอย่างไร
ข้อสมมติฐานที่เราพูดถึงมีหลายด้าน ที่สำคัญคือ โครคือลูกค้า ลูกค้าจะซื้อได้จากที่ใด และทำไมถึงซื้อ คุณค่าที่เรานำเสนอให้ลูกค้าดีพอหรือยัง ถ้าเป็นลูกค้าอุตสาหกรรม ใครคือลูกค้า หรือลูกค้าของลูกค้าคือใคร ความต้องการและปัญหากระทบของเขาเหล่านั้นกระทบต่อลูกค้าของคุณอย่างไร
ตัวอย่าง
เมือฟองสบู่แตกในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมแตกในประเทศสหรับอเมริกา บริษัท Cisco System ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงช้า เมื่อบริษัทเปลี่ยนทิศทางทำให้ซัพพลายเออร์ต้องมีสินค้าค้างสต๊อกจำนวนมากเพราะผลิตเกินจำนวนที่รับประกัน แต่มีบริษัทซัพพลายเออร์รายหนึ่งสามารถรอดจากวิกฤติโดยปิดโรงานล่วงหน้าก่อนที่ Cisco จะประกาศอย่างเป๋นทางการเพราะซัพพลายเออร์รายนี้สังเกตพฤติกรรมลูกค้าของ Cisco นอกจากนั้นเขายังตูพฤติกรรมของลูกค้ารายใหญ่ของลูกค้า Cisco ทีให้สามารถตัดสินใจได้ทันการณ์
คู่แข่งทำการโต้ตอบอย่างไร เปลี่ยนแปลงราคาหรือไม่ ออกสินค้าใหม่เมื่อใด มีการรณรงค์การตลาดในตลาดของเราหรือไม่
ซัพพลายเออร์ผลิตได้คุณภาพและจำนวนได้ทันเวลาหรือไม่ การเปลี่ยนแปลงค่าเงินมีผลกระทบต่อต้นทุนของซัพพลายเออร์หรือไม่
่ช่องทางจำหน่ายส่งของได้ตรงเวลาและใบเสร็จรับเงินถูกต้องหรือไม่ ฐานะการเงินดีหรือไม่ ขยายวงเงินเครดิตได้หรือไม่ มีช่องทางที่ดีกว่า เช่นทางออนไลน์หรือไม่ ถ้าคู่แข่งเข้ามาที่ช่องทางจำหน่ายเดียวกันแต่มีปริมาณสินค้าที่มากกว่า ทำให้เราเสียเปรียบหรือไม่
ระบบเศรษฐกิจ ภาพในอนาคตของตลาดรวมและส่วนตลาดคืออะไร
การสร้างแผนปฎิบัติการ
เมื่อกำหนดข้อสมมติฐานแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือสร้างแผนปฏิบัติการซึ่งเกิดขึ้นเมื่อทบทวนการปฏิบัติการ มีสามส่วนคือประการที่หนึ่ง กำหนดเป้าหมาย ประการที่สอง พัฒนาแผนปฏิบัติการประจำปี โดยสร้างสมดุลระหว่างเป้าหมายระยะสั้นและเป้าหมายระยะยาว และกำหนดแผนฉุกเฉินในบางเรื่อง ประการสุดท้าย กำหนดตัวชี้วัด การติดตามและประเมินผล เพื่อดูว่าทำงานสำเร็จหรือต้องปรับปรุงการปฏิบัติงานหรือไม่แผนปฏิบัติการเริ่มจากการกำหนดเป้าหมายเช่น รายได้ กำไรจากการดำเนินงาน กระแสเงินสด ผลิตภาพ ส่วนแบ่งตลาด ฯลฯ โดยปกติสามารถสรุปแผนปฏิบัติได้ 1 หน้ากระดาษมีสาระสำคัญในการปรับปรุงผลลัพธ์ เป็นการกำหนดเป้าหมายจากมองจากภายนอกสู่ภายใน และจากบนลงล่าง มองจากนอกสู่ภายในหมายความว่า ตัวเลขสะท้อนสภาพทางเศรษฐกิจและสภาพการแข่งขัน และสิ่งที่นักลงทุนคาดหวัง จากบนลงล่าง หมายถึงตัวเลขกำหนดจากภาพรวม มาสู่หน่วยธุรกิจ บริษัทจำนวนมากกำหนดยังใช้วิธีเดิมคือกำหนดจากล่างขึ้นบน จากการกำหนดงบประมาณของแต่ละหน่วยงานและรวมเป็นงบประมาณในภาพรวม ซึ่งเสียเวลาและไม่สะท้อนความเป็นจริง เป็นการต่อรองตัวเลขมากกว่าแผนปฏิบัติการจะสำเร็จอย่างไร
ปกติเป้าหมายสุดท้ายทางการเงินคือ Earning Per Share ซึ่งน้ำหนักส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับรายได้เป็นหลักซึ่งเป็นฐานของการสร้างแผนปฏิบัติการประจำปี คนมักทำผิดพลาดโดยการเพิ่มตัวเลข แต่ไม่ได้มีการหารือเรื่องประเด็นท้าทายที่จะทำให้รายได้สูงขึ้นและค้นหาความคิดใหม่ๆ อย่างไร การสนทนาควรมีการหารือเชิงลึกหลายประเด็นที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ เช่น ราคา ส่วนผสมของลูกค้า ส่วนผสมของสินค้าและช่องทางจำหน่าย การโฆษณาและโปรโมชั่น คุณภาพ ปริมาณ และการลาออกของพนักงานขาย และข้อสมมติฐานเกี่ยวกับเศรษฐกิจ การแข่งขันและการโต้ตอบการแข่งขัน เป็นต้น
สิ่งที่สำคัญนอกจากรายได้แล้วควรหารือเกี่ยวกับกำไรเบื้องต้น เพราะหากขึ้นราคาไม่ได้ก็ยังสามารถลดค่าใช้จ่าย เพื่อให้กำไรเบื้องต้นสูงขึ้น แผนปฏิบัติการมีเนื้อหาครอบคลุมโปรแกรมต่างๆหลายด้าน เช่น การตลาดและการขาย การผลิต การปฏิบัติการ การใช้จ่ายเงินทุน ฯลฯ
ศิลปในการเลือกอย่างเสียอย่าง
ในการสร้างกลยุทธ์การเติบโตต้องมีการลงทุนในแผนปฏิบัติการ ผุ้นำต้องตัดสินใจเลือกอย่างเสียอย่าง การลงทุน (ในเทคโนโลยี ผลิตภัณฑ์ กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย หรือภูมิภาค) หรือในเมื่อฐานะการเงินของบริษัทไม่ดี ผู้นำต้องตัดสินใจว่าจะตัดค่าใช้จ่ายตรงส่วนไหนของบริษัท การตัดสินใจดังกล่าวต้องทำด้วยความรอบครอบ คำนึงถึงคุณค่าที่จะเกิดกับบริษัทในระยะยาว ในการหารือควรคำนึงถึงความเชื่อมโยงของบุคลากร ยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการและควรมีซีอีโออยู่ด้วยเพื่อหาข้อยุติผลลัพธ์ของกระบวนการด้านปฏิบัติการ
หนึ่งในผลลัพธ์ของกระบวนการด้านปฏิบัติการคือเป้าหมายที่เฉพาะเจอะจงและชัดเจนและสามารถบรรลุได้ เป้าหมายต้องตั้งอยู่บนข้อสมมติฐานที่สมเหตุสมผลและวิธีการที่บรรลุเป้าหมายที่ชัดเจน นอกจากการมีเป้าหมายที่ชัดเจนแล้ว กระบวนการด้านปฏิบัติการยังทำให้เกิดการเรียนรู้ จากการอภิปราย ซักถาม โต้แย้ง ทำให้เข้าใจธุรกิจในภาพรวมว่าสร้างรายได้อย่างไร เรียนรู้ในการจัดสรรทรัพยากรระหว่างหน่วยธุรกิจเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม การทบทวนการปฏิบัติการเป็นการสอนงานที่ดีมาก เช่นงบประมาณอาจจะมีหลายบรรทัด แต่อันไหนสำคัญที่สุด มีความสัมพันธ์กันอย่างไร การเลือกอย่างเสียอย่าง การสร้างสมดุลระหว่าระยะสั้นและระยะยาว เป็นต้นในสภาพแวดล้อมทางสังคม คนต้องหาวิธีตั้งคำถามที่เฉียบแหลม ผู้นำฝึกทักษะให้มีการกระตุ้นให้เกิดคำถาม เพื่อให้เกิดมุมมองที่หลากหลาย การหารือทำให้เกิดความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำทั่วทั้งองค์กร ผู้นำสามารถนำเอาประสบการณ์ไปใช้ในหน่วยงานตนเอง เพื่อเพิ่มพลังให้กับบุคลากรและเป็นการเพิ่มขีดความสามารถของบุคคล ทั้งหมดดังกล่าวเป็นการสร้างซอฟแวร์ของสังคมในองค์กรให้เกิดการมีวินัยในการปฏิบัติงาน
ในที่สุดกระบวนการด้านปฏิบัติการสร้างความมั่นใจ ทำให้มั่นใจได้ว่าบริษัทมีขีดความสามารถในการบรรลุเป้าหมายที่ท้าทายได้ มีความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลง
หลังการประชุม: การติดตามและแผนฉุกเฉิน
เมื่อการทบทวนเสร็จสิ้น ผู้นำต้องทำให้แน่ใจว่า ผู้เข้าร่วมประชุมได้สารสนเทศที่ถูกต้อง มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจนเทคนิคที่ใช้คือมีบันทึกของซีอีโอส่งตามหลังไปว่าตามที่มีการทบทวนการปฏิบัติการนั้น มีรายละเอียดที่ใครควรทำอะไร และสิ่งไหนทำได้ดีแล้วควรได้รับคำชม สิ่งไหนต้องปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น ตัวอย่างบันทึกของ Larry Bossidy ที่ส่งให้ผู้บริหารหลังการทบทวนแผนปฏิบัติการของบริษัท AlliedSignal Componet ในปีค.ศ.1999
พฤศจิกายน 25, 1999
ถึง หัวหน้า กลุ่ม x
จาก Larry Bossidy
ขอบคุณที่ท่านเข้าร่วมการทบทวนแผนปฏิบัติการประจำปี 1998 ในภาวะที่มีความผันผวนทางเศรษฐกิจ
สิ่งต่อไปนี้เป้นข้อสังเกตที่ท่านควรจะแจ้งให้หัวหน้าหน่วยธุรกิจรับทราบและถือปฏิบัติ
- สำหรับปี 1999 ให้สร้างแผนที่สนองตอบต่อหลาย Scenario ในภาวะที่เศรษฐกิจมีความผันผวน
- ในภาวะความไม่แน่นอน เราต่องการแผนที่ท้าทายกว่านี้เพื่อสร้างให้ผลิตภาพสูงกว่าเป้าหมาย
- พัฒนาข้อเสนอที่ลดโครงสร้างต้นทุน ผมต้องการทราบว่าคนจะทำอะไร มีค่าใช้จ่ายเท่าใด และผลกระทบต่อรายงานด้านการเงินประจำปี 1999 เท่าใด
- ปัญหาคุณภาพเป็นสิ่งที่รบกวนใจลุกค้า ทำงานเพื่อปรับปรุงคุณภาพ โดบเฉพาะลูกค้า X พัฒนาโปรแกรมสำหรับลูกค้า X ว่าเรากำลังแก้ปัญหา องค์ประกอบหลักคือลดต้นทุนด้านซัพพลาย
- งานที่ทำดีแล้วคือการลดจำนวนการส่งของเกินกำหนดเวลา แต่อย่างไรก็ตามปัญหาการส่งของเกินกำหนดเวลายังเป็นปัญหาสำคัญที่สุดของบริษัท
- การลดราคา $36 ล้านเป็นสิ่งที่ต้องทบทวนเพื่อหาวิธีใหม่ๆในการลดผลกระทบ
- การลดต้นทุนเป็นโอกาสสำคัญของคุณ หนึ่งจุดของต้นทุนทำให้เรามีตำแหน่งที่ดีขึ้น
- ตุณต้องทำอะไรสักอย่างเกี่ยวกับตุณภาพ ลูกค้าคืนของ 30% เป็นตัวเลขที่สูงมาก ทุุ่มทรัพยากรในงานด้านวิศวกรรมเพื่อแก้ปัญหาคุณภาพ
- ไม่ปรากฎว่า เราตระหนักถึงราคาที่สูงขึ้นหลังทำตลาด ทำไมเราถึงมองไม่เห็น หากเป็นปัญหาที่ต้นทุน กำหนดแผนเพื่อลดต้นทุน
- เพื่อให้แน่ใจว่าเรามีแผนปรับปรุงการซ่อมแซมและยกเครื่อง โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์ใบพัด
- เราต้องผลักดันให้ผลลัพธ์ของสายผลิตภัณฑ์ Z ดีขึ้น
- ความเสี่ยงที่ที่ระบุมาเป็นไปได้ ให้คิดเรื่องแผนฉุกเฉินโดยมุ่งเน้นเรื่องต้นทุน
- ในภาวะปกติแผนของคุณดีแล้ว แต่ในภาวะเงินฝืด เราต้องการให้คุณทำงานร่วมกับผู้บริหารในการปรับแผนให้ดีกว่านี้ คุณมีโอกาสมาก ผมอยากเห็นเป้าหมายที่ท้าทายมากกว่านี้
- เป้าหมายสินค้าคงคลังไม่ท้าทาย ทำงานร่วมกับผู้บริหาร A และ B และจงตะหนักว่าการลดสินค้าคงคลังทำไม่ได้ถ้าไม่ปรับ Lead Times ต้องการเห็นผลในไตรมาส 4 เพื่อได้เป้าหมายกระแสเงินสด
- ให้คุณมุ่งเน้นโครงการ Six Sigma ทำให้เรามั่นใจว่าเราเห็นคุณค่าของสายดำและสายเขียว
- เราประสบความสำเร็จเรื่อผลิตภาพในสายสินค่า B แต่เราต้องใช้เงินทุนหมุนเวียนเพิ่มขึ้น หาทางแก้ไขโดยใช้เงินทุนหมุนเวียนให้น้อยลง
ความคิดเห็น